声明：本书为奇书网网(qisuwang.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以下作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 奇书网www.qisuwang.com 奇书网 www.qisuwang.com ---------------------------用户上传之内容开始-------------------------------- 《做出自己的事业》 作者：图书堂 内容简介： 管理是一件非常复杂的工作，每个公司都有自己的管理误区，只要心明眼亮，突破了就会成功。对私营公司老板而言，管理是头等大事。或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。但是一名优秀的私营公司老板应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理素质，怎样才能把平时的积累化为自己的工作能力。" ========================================================================================================================== 【申明:本书由 奇书网（WwW.qisuwang.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 奇书网--www.qisuwang.com 】 ========================================================================================================================== 做出自己的事业 第一章掌握科学的管理方法(1) 一、超越"管理误区" 办公司不是一件把几个人凑到一块、租个房子的事，而是有许多"管理误区"需要加以解决，否则就会留下一大堆麻烦。 管理是一件非常复杂的工作，每个公司都有自己的管理误区，只要心明眼亮，突破了就会成功。对私营公司老板而言，管理是头等大事。或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。但是一名优秀的私营公司老板应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理素质，怎样才能把平时的积累化为自己的工作能力。这就是所谓"超越管理误区"。 超越管理误区，是作为一名私营公司老板在工作上必不可缺少的，许多成功的私营公司老板往往具备了这一魅力，才能赢得大家的赞誉。超越管理，不是越权，而是在自己工作的方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，私营公司老板掌握了这点工作会更轻松，挥洒自如。 超越管理误区，看起来比较抽象，但也是最具意义的。这个成功地掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环结上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的"佐料"，多方面地充实自我与磨炼自己。 具体一点地说，例如：多数的公司将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会固执于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。而这也就是身陷管理误区的结果。那么，是否可以找到了一条捷径，把管理开展的清楚明了呢？ 要确实做到超越管理误区，首先就是要扩展你的视野，其方法如下： 1.与公司以外的人尽可能地接触，聆听他们的意见。 2.多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。 3.多与同事及部属闲谈。 总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的私营公司老板。国家有百年之计，公司的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就事实，这是最重要的。 私营公司老板比别人高明之处在于：能够及时发现一项工作在什么环结上出现了障碍，而且这个导致障碍产生的原因是什么？是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多；是由于安排的工作方法欠妥当，还是有人不能胜任。诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作搞得出『色』。 在艺术创造中，有"功夫在诗外"的说法。同样，私营公司老板要避免陷入管理误区，要多在自身的思维、方法上多下些功夫，真正能做到"换脑筋，想办法，干实事"，不能死钻工作的牛角尖。只有开通的大脑，没有呆板的工作。关键要看你是否能想个明白？ 尤其是到了新世纪新的竞争环境里，你更应该想明白管理的一些具体方法，并以此激活公司效益！ 二、激发员工的积极『性』 刚办公司，不能不重视管理工作，因为管理水平的高低，直接影响到公司的效益。 管理要致胜，必须要懂得谋略。所以，"谋略"是公司管理者的必修课程，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理致胜。 当你管理各种各样的工作时，你的视野就比以前扩大了，你不再是一个办具体事情的人，你关心的不再是细节项目，而是整体工作。你不要被具体工作缠住了，而要看到全面和远大的目标。在公司里，你应管理的是人。 不能让大家给你"别着来"。下面是成功公司老板的点滴经验，同时也是行动金言。 1.关心员工，从点滴小事做起 如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此--而且这种影响会一直留到以后。 然后指派专人--最好是新职员的同龄、同『性』别的人--在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。 恰到处好的引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老职员的队伍中，为公司努力工作。 工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。 不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试一试，因为这样做能够减少职员的厌烦感，使其产生一种新鲜感，从而提高工作效率，并永远保持愉快的心情。 要知道，在职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点，应当考虑一下他们是不是每年都想在一起聚一聚，并带着自己的舞伴或配偶？吃过午饭后，玩玩游戏或打打乒乓球，是不是有助于在职员之间保持一种友好的气氛？ 究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。 所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的公司怎么能大踏步地向前发展呢？ 多数家庭都想法每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。 如遇职员提出什么建议，千万不要充耳不闻，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为公司节省不少钱。 凡是称职的职工都有可能想出一些振兴公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。 对职工的各种理想的、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。 你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。 设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，公司也同样会因此而受益。吃得好。休息得好的职工在午后的工作中干劲更足！ 除此之外，向职工提供一些附加的福利。 有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。 总之，关心职工，从一点一滴做起。 2.提出问题，而不是简单地下命令 当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去解决就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极『性』。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。 南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。 他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。 然后他开始提出问题： "我们还有什么别的办法处理这批订货吧？" "谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？" "有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？" 雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。 3.做给他看，讲给他听，叫他做做看 在日本公司现场管理经验中，把提高职工积极『性』的基础归纳成四句话： "做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。" (1)做给他看（带头） 老板如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些老板，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，老板也得不到职工信赖。 (2)讲给他听（说服） 依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极『性』，使他能够搞好这项工作。即使老板自己对上级指示的工作的价值没十分掌握，也千万不要向部下片面地下达命令和指示。 (3)叫他去做（委任） 往往越是不会动脑筋的老板，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。 工作的优胜者应当是在第一线的职工，老板应当向他们做权限委让，鼓起他们的干劲。 4.经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略 为了提高大多数职工的积极『性』，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。 为此，老板应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。 比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极『性』是有好处的。 那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？x先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？ 再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？ 这种姿态，是从老板尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极『性』就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。 5.对有意义的失败给以重奖 一些创造『性』高的公司，都反复强调"有失败的自由"的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。 从这一点来看，可以说，创造『性』的活动都离不开失败。 有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造『性』和积极『性』。 为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴『露』。由失败所造成的创伤只是轻伤。 而另一方面，如果老板不留余地，稍有一点挫折，就挑『毛』病似地把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的。 有的公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会『性』的大问题，都是在最高领导层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。 这种现象，在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高领导层气愤地说："为什么不早告诉我？" 一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造『性』和突破『性』的公司里，失败是受到奖励的。 今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴『露』失败的风气。 失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，进行新的挑战。 对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且。公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。 当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。 随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。 因此，失败了，应当找出理由，"为什么会这样？"注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的"有意义的失败"。三、列一张"工作时间表" 想要有效率地管理又要控制时间，分派是一项绝对必要的措施。 工作不是固体，它像是一种气体，会自动膨胀，并填满多余的空间。 如何让公司上上下下都按照一张"工作时间表"，有步骤地动作，这是一个有责任心的老板所思考的一个管理问题。 不懂管理的公司老板都是不合格的，也成为不了真正的能登大雅之堂的老板，这就有一点像"水货"！那么什么是管理呢？管理就是有条有理，把本来没有头绪的事情处理好。对公司的老板而言，做到这一点非常重要，因为管理可以产生效率。据某媒体对全国几百家公司进行了认真调查，欣喜地发现，老板们越来越重视管理了，像mba、mpa这样的词和内容还能知道不少。这是一件大好事，证明老板们上档次了，也对自己负责了！这是管理观念的重大突破。 在现实生活中，有些私营老板看起来非常繁忙，似乎有许多事情要做，结果是东一锄头，西一棒槌，缺乏成效。因此，效率往往是一名优秀的公司老板必须注意的问题。否则，事倍功半，拖泥带水，怎样说明你的管理能力强？ 上述建议是为了使你和周围的环境变得有条有理。达此目的之后，你应该已经减少了花在日常活动上的时间，又不用因此而变得紧张兮兮。节约下来的时间，必须用在重要的事务上。有了有条不紊的办公桌、文件、系统和工作习惯是一回事，而使用这些工具去完成有意义的任务，则是另一回事。 为了达到有意义的目标和成为有效率的管理者，我们必须优先把时间用在有意义的活动上，而取代许多无意义的或次要的活动。 现在我们来讨论如何更妥善地利用时间，从而使工作更有效率。我并不是主张要教你把工作时间延长到十至十二小时，如果你愿意，甚至还可缩短花在工作上的时间。 糟糕的是，许多人确实试图延长他们的工作时间，以完成更多的工作，但那是没有益处的。工作会不断地扩展，以填满它能得到的时间。 这就是时间管理专家并不鼓励你为解决时间问题，而延长工作时间的理由。延长工作时间，不仅影响你的家庭和社会生活，它还能降低你工作的效率，因为你把晚上当作了白天的延伸。如果一个计划到下班时还没写完，也许你会耸耸肩对自己说："我会在晚上把它写完。"也许你宁愿这样做，也不愿利用下班前的那十五分钟好好地赶完工作；或者你不愿意匆忙行事，并将自己置于压力之下；或者不愿意硬塞给别人。总之，不愿意在上班时间内，解决尚未完成的工作。 但你若是不管出现什么困难，都要在规定的时间内完成你的任务，这样也不好。因为困难会造成压力，甚至可能导致精神错『乱』、胃溃疡或心脏病突发。你只能把活动压缩在这么多的时间内，就比如气体虽然能被压缩，但它受到的压力越大，它对容器壁的压力也就越大。 这就是紧张、精神崩溃甚至更糟的情况出现的原因。人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器的爆炸。 你可能会说："算了吧，我宁愿延长工作时间也不愿爆炸！"但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做。但这是工作狂的本『性』。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。 延长工作时间不是办法。你所做的事情决定你的效率，而且进一步说，甚至还关系着你的健康。 意大利经济学家和社会学家柏拉特，在他所创造的柏拉特原则中指出：在一个群体中，重要的成份通常只占全部成份的一个相对小的比例，所用的实际数字是百分之二十和百分之八十。所以，你的百分之二十的活动，占你所有活动的百分之八十的价值，这就是二八定律。 这个原则令人吃惊的地方，是它似乎对所有的事情都适用。百分之二十的业务员带来百分之八十的新业务；百分之二十的发明项目，创造了全部发明价值的百分之八十；百分之二十打电话给你的人，占用你百分之八十的打电话时间；你百分之二十的雇员，制造了百分之八十打扰你的事件；你百分之二十的文书工作，带给你百分之八十重要成果，等等。 百分之八十和百分之二十这个数字可能不准确，但这个原则在实践中肯定是适用的。相信它，它给你带来时间观念，成功地管理自己的基础。 如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有百分之二十是非常重要的活动，它给你带来百分之八十的成果；其余百分之八十的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动、和不必要的活动组成。 从理论上讲，你可以省去百分之八十的活动，而仍保留百分之八十的成果。那就是： 1.排除百分之五至百分之十的不必要活动； 2.委托他人做一些事。这将为你腾出百分之四十至百分之五十的时间。 然后，用这些"空出来的时间"，去完成特别重要的工作，如做计划和考虑革新项目。 首先，你必须决定打算花多少时间来工作。然后，你必须排除或委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。 四、把具体工作授权到每个人的头上 办公司最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要老板会把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。 在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。 分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。 要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。 作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？ 下面就是些可能的原因： 1.求全求美的思想在作祟 如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。 2.嫉妒占据了心灵 如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。 3.放弃了职责就无事可干 因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。 4.你没有时间去教别人如何接手工作 工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。 5.没有可以托付工作的合适人选 这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。 作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。 卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。 在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。 以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。 制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。 放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。 让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板，你分配工作的对象是一群人而并非一个人家信用、财务状况较好的银行建立账户，以期能在最低的收费水准下，充分运用自己的财务，达到理想的投资目标。 五、让人人都有一份喜欢的工作 要管理有效不能只让员工老老实实，服服贴贴，还要让他们得到自己喜欢的工作。如果做不到这一点，员工就没有积极『性』，就很难创造出高效来。因此，你要想办好公司，必须根据员工不同的『性』格和能力，让他们对号人座。 进行现代生产管理，就要有现代意识，克服小生产观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任。这才是当今公司老板的魅力所在。 对公司老板的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少人力资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。 大多数公司老板都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。 从可用时间的角度来思考可以帮助公司老板在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助公司老板对问题做出反应并采取必要的补救措施。 公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。 要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。 公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。 通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。 经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。 一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题： （1）你最喜欢做你工作中的哪部分？ （2）你为什么最喜欢那部分？ （3）你想让公司分派你做什么工作？ （4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？ （5）你是否具备一种公司所不知道的技能？ （6）你是否想掌握某种特殊的技能？ （7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？ （8）你最不喜欢做什么？ （9）你最不喜欢它的什么？ （10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？ 一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。 六、让员工热血沸腾起来 当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。 如果员工觉得你的管理水平太差，就会产生逆反情绪。说重一点，开始磨洋工。如何让员工势血沸腾起来呢？ 许多人认为，管理就是管人，如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到下列好处： 1.下属将对你的技巧和能力产生信心 当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。 2.下属将会尽力为你工作 当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。 如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。 4.你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断案例 1.打精细化管理"组合拳" 1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日生产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人，这使刘永行大为震动。说到这里，刘永行的脸上流『露』出一种无奈，他说："直到1997年，我们才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而我们的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督、审计，无形中增加了我们的成本。"他说，现在我们产品中劳动力成本已占到利润的30％－40％，新公司有的已达80％，而20世纪90年代初，这个比例只有5％－10％。改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚『性』上涨。5年后工资收入哪怕只上涨2－3倍，以现有的『毛』利率推算，我们的许多企业就会亏损，到时何谈竞争，更逞论冲击世界500强呢？ 意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中"铁腕"的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职。节省开支等一系列被称为"精细化管理"的组合拳。刘永行举了一个例子，"我们一个公司在1995年之前水耗是每月17000吨，而现在是1700吨，可见以前多用的水是被浪费了。所以，我认为人的素质不是不可以提高，关键是否下力气去抓。" 与通常流行的"不换思想就换人"不同的是刘永行把"多换思想少换人"作为培育人才的指导思想。 刘永行认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。 1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，是集团发展的宝贵资源。但同时，在个别中高层干部中也存在着忽视自身思想道德素质提高、消解企业文化和凝聚力的现象。针对这种现象，希望集团把加强内部整合，建设企业文化作为重点，通过整顿思想、调整干部、优化班子和人才结构，为实现长远目标创建和积累人才的条件。 "多换思想少换人"，就是要鼓励优秀人才做与企业同步发展的"长跑运动员"。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀"长跑运动员"，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。 2.独特的管理体系 渡过企业"青春期综合症"的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：（1）文化管理；（2）战略管理；（3）职能管理；（4）运作管理。 王文京认为："企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人员都是智力人才。 "软件企业在组织结构上需要人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现；人际文化是平等、交流、沟通。 "在强调宽松的同时，也要提倡团队和集团的概念，现在做软件企业，单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。" 软件人才的流失像一把刀子，不时地把软件企业刺得遍体鳞伤，浑身是血。1992年被刺过一次的王文京认为，留住人才最重要的基础是企业的发展。他说："任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景，以及分怎样的步骤去实现它。1996年，我们做过一个新的10年规划，当时主要是从业务角度考虑要规划，后来，我了解到实际上这个规划在员工中的影响很大，员工其实是非常在乎自己所在的公司是不是一个立足长远、有发展远景的公司。 "目标的实现同样重要，这些年我们每年的年度计划都如期完成。1995年我们董事会制定了'三年规划、两件大事'：软件收入为亿元；建成用友软件大厦，1997年都如期实现了，这对员工影响也很大，觉得公司的规划目标是能够实现的。1997年，我们又制定了新的'三年规划、两件大事'：2000年软件收入5个亿；2000年前公司股票上市。 "第二要给人才以舞台，就是给他干事的各种机会。软件人才都有自己的抱负，他们选择公司，不仅仅只考虑收入，还希望在这个地方能发挥专长，做出一些事来。因此.要在他发展的不同阶段，给他足够宽广的舞台，供他尽可能地发挥。我们要让人才认识到，在用友做出一个好的产品，已经不单单是公司范围内的事，它会有几万、几十万的用户，它在社会上有价值，甚至推动了我们国家这个领域的向前发展。在这一点上，我们和外企相比有优势，外企打工的『色』彩是很浓的，允许个人的发展机会很小。 "第三是待遇。这是一个硬指标，对于来自外企的竞争，只能是你自己做得更好。我们每年的人力成本都是上涨的，这个没有办法，因为谁都要生活，公司应尽量通过员工的努力和企业的发展解决好大家物质生活的问题。我们新大厦原来规划的23个停车位，现在都满了。 "第四是文化。就是要有一个符合软件企业特点的企业文化，让员工工作起来身心愉快。" 由于王文京实行了四层次管理，为员工提供了良好的发展舞台，用友形成了强大的团队力量，在it业越做越大，稳定发展。 3.用刚柔相济法，打破家族式管理 民营企业发展到一定程度后，会面临许多新问题，除外部环境方面的问题外，企业内部同样也会出现问题。陈金义也不例外，他的企业内部大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族人员和外来人之间的矛盾；第二大矛盾是两个家族之间的矛盾，一个是董事长这边兄弟姐妹陈氏家族，还有一个是陈金义的夫人相萍这边的相氏家族；第三大矛盾是一个家族的兄弟姐妹之间、上下代之间的矛盾。这些矛盾聚集在一起，企业就不好发展。 做出自己的事业 第一章掌握科学的管理方法(2) 1999年5月22日晚上陈金义召开了家庭会议。这个家庭成员包括兄弟姐妹七个，此外，哥哥都娶了老婆，姐姐嫁了丈夫，还有外甥、侄子。 会议决定，各个岗位全部让出来，也包括陈金义自己，原来是叫董事长兼总裁，陈金义首先把总裁位置让了。总裁位置，让人人来竞争、来上岗，其他全部连降三级。陈金义的二哥，原来是常务副总。陈金义给他两条路：第一条路，送你去读书；第二条路呢，你要下基层，到市场上去锻炼。后来陈金义的三哥选择了第二条路，就是从原来的常务副总降到江西市场部的市场部经理，连降三级。 陈金义的妻子原来在采购供应部，因为这是肥差，是很有实权的位置。陈金义说要让出来，她问为什么？她说难道你连自己的老婆还不相信？我总不可能拿你的回扣。陈金义说这不是一回事，现在搞改革，你们至少要支持我。 其实说是赶走，陈金义倒没有这个想法。因为用人面前，人人平等。这叫谁为我所用，谁都可以发挥。经过一段时间的锻炼，这些亲属，比去年都有提高，像陈金义的三哥，现在真正闯到市场上去，表现很好，到涪陵分公司又给他提了一级，任涪陵分公司副总。陈金义大哥现在在公司当总监，也当得顺起来。 改革向深度和广度进行，从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引了一大批人，包括当时在岗的，有生产一线的，有市场一线的同志，也有几个是走了又回来的人，还有更大一部分是外边看到这个消息之后来报到的。当时报名的时候，最热烈的一个场面有1000多人在公司的摊位报名，l00多人来应聘。最近在应届大学生招聘会上也招收了不少人，他们很快就要走上岗位了。 陈金义说："对内外一视同仁，分干股的时候凭功绩，公司讨论、选举，比照公司的标准条件套，不按照亲属关系的程度来分，家族内的人并不比家族以外的人有优势。第二我想得很通，因为我们本来就是从农村里来的，从无到有，已经把名利看得很淡。我认为我父母留给我的就是正直、善良、勤劳，我留给我儿子的是更高的、更有价值的东西。我认为只要子女有本事超过我，他们将来的资本会比我多，他们如果不如我，我的资本给他们也是负担。我曾经这样讲，我儿子、女儿18岁以后，成人了，如果再向我要一分钱，我给他挂账。到时候他要连本带利还给我，这样我的子女才会成长起来。" 陈金义的企业正在发生着某些变化，而这些变化正是民营企业发展的历史必然，是中国的民营企业家走向成熟和进步的表现。 4.用先进的管理弥补落后的技术 "先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术"，这是万向集团信奉的原则。在管理上，他们探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如"脑袋与口袋投入的两袋投入"，"五档十五级的分配制度"，"试用合同工。合同工、固定工的阶梯式用工制度"等等，这都是万向集团公司在实践中『摸』索出来的办法。他们还采取"外大内小"的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行"企业分家"。 首先是明晰产权关系，让企业成为独立运行的主体。企业起家时4000元钱是鲁冠球自己借来的，乡『政府』没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡『政府』，成了乡『政府』办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出"还权于民、还利于民"的方案，后来又用"花钱买不管"的办法，界定了与乡『政府』的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极『性』空前高涨。 其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，万向集团公司兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。 第三是进行企业改组，实行集团化运行。随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，他们进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用"三管、三不管"的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极『性』。 5.聘用能人分离"两权" 通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。 这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，陈金飞内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。 还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为l993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是"快，快，快快快！"金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。在忍受屈辱，克服困难，寻找机遇，面对挑战的过程中，练就了良好的心理素质。金飞之所以能够每天面对巨大的压力就是得益于这些宝贵的精神财富。 但是通产集团的二次创业和其他有作为的企业一样，他的高层干部必须不断地更新换血。 在陈金飞的通产集团，有一帮创业期间同甘共苦的难兄难弟，这些"开国元勋"完成了初级阶段的创业，在企业规模扩大以后，囿于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人惟亲，而是知人善任，惟才是举。最近他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局『主席』，同时，率先在私营企业完成所有权与经营权相分离的尝试。 6.从"火车头"到"旗舰"的管理模式 孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。 孙甚林之所以有这种划分，是因为从今年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来"火车头"式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在"火车"上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了、甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为"旗舰"式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。 所谓"火车头"式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为"火车头"，他的一举一动将影响到下面每一个"车箱"的前进方向和轻重缓急，如果"火车头"决策失误，将会导致整个"火车"停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，"旗舰式"也就应运而生。 所谓"旗舰式"管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由"舰长"自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。 集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。 总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。 正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售"放心房"，ani年5月又对新开盘的南方上格林实行"四包"，即"包换、包修、包赔、包退"承诺，同时也以"建造老百姓买得起的好房子"为开发每一个楼盘的宗旨。 孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟-一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。 7.管理的最高境界是去除管理 (1)追求管理最高境界 2000年8月，清华紫光（集团）总公司成功入主湖南古汉集团股份公司，成为该集团第一大股东，湖南古汉集团这家上市公司亦更名为清华紫光古汉生物制『药』股份有限公司，此举意在加大医『药』板块的资本投入，使清华紫光在医『药』领域的科研成果尽快转化为生产力成为可能。目前，清华紫光集团已经拥有了2家上市公司，一个是控股62.1％的清华紫光，另一个是控股21.4％的紫光生物。其中，清华紫光股票单价曾经一度达到106元，是非常特殊的高价股之一。集团的第三个板块--紫光环保也正在申请上市的过程之中。 清华紫光集团的前身为1988年成立的清华大学科技开发总公司，1993年4月，集团正式成立。13年的时间，仅仅30余人、资产150万元的校办公司，何以能成就为拥有21个事业部、9家子公司、3个合资企业并有2个子公司上市的高科技企业集团呢？ 也许我们能够从清华紫光集团总裁张本正教授"管理的最高境界就是去除管理"的主张中，找到其中重要的一个答案。 张本正提出的去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。 一个企业首先必须要有完善的管理制度。在制度完善的情况下，企业管理者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。特别是总裁如果事无巨细，事必躬亲，对下属的职责越俎代疱，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终将企业的前途葬送在自己手中。 张本正是位极有亲和力的老总。在与集团外部形形『色』『色』的人打交道的过程中，他很善于找到彼此的共同点和兴奋点，尽快拉近双方的距离，在几分钟之内就让对方感受到他的亲和力，高效率地解决问题。 与集团内部的人打交道，在制度层面，即原则问题上，他从不让步。张本正认为，规章制度制订出来，老总尤其要全力保障它的实施和生效，否则就形同虚设。对于不涉及原则的问题，则放手让员工去干。 张本正常对集团各级管理人员说："公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打'双打'。企业家是要'抓大放小'的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事：抓大紫光，谋大战略，求大发展。" 张本正最怕的是集团里总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。这是一种人力资源的浪费。最理想的状态是，每一级都发挥潜力，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。 (2)企业文化：对外是一面旗帜对内是一种向心力 作为一个滋生在文化发源地的高科技企业集团，清华紫光有自己独特的一套企业文化，而这正是孕育清华紫光追求"去除管理"这一管理最高境界的沃土。 张本正认为："企业文化是管理者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魁力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化"。 清华紫光的企业文化可以概括为"四大"文化："大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受"。这"四大"文化既有清华大学的文化浸染，又有清华紫光自己的内涵。前两个"大"汲取自清华大学校训中"自强不息，厚德载物"那种奋发和大气，鼓励员工要有成大器的志向和为集团大局着想的胸怀；后两个"大"，一是强调作为高科技企业的紫光适应信息社会特点建立事业部的活『性』结构，一是倡导一种甘苦与共的团队氛围。 清华紫光强调，集团每一位员工必须有一个思想：每个人要于的不是个人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业。集团能给每位员工的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗，所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在清华紫光。 随着集团的发展和壮大，为确保各分支机构"拧成一股绳，力往一处使"，形成巨大的合力，清华紫光倡导要有大舞台的胸怀，要求各分支机构要绝对服从集团总部。 "大舞台的胸怀"对外则是倡导一种良『性』竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第一，但是清华紫光并不搞恶意竞争，不想"整"死别人，不想搞垮对手而是把精力放在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个『性』化的高档次产品上来，体现了清华校训："自强不息，厚德载物"的包容『性』。 这是由高科技行业的特『性』所决定的。高科技产品要满足人们多样化、个『性』化、经常更新换代的需求，就要不断调整产业结构。过去传统工业的"大船结构"显然不符合要求了。而"大舰队"的柔『性』结构则可以随时增加或剔除"小船"，每条"小船"好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。 集团力求使每个"紫光人"都把企业当作自己的家。早在1993年，集团就率先提出"人才工程"的概念，员工最需要什么，紫光就力求给他什么，让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。大事业的追求 在清华紫光的文化中，十分鼓励员工对事业的追求。而正是清华紫光形成了良好的干事业的氛围，才使得集团吸引了许多优秀人才。 在1999年底到2000年初的时候，集团投资将近1.l亿元成立了一家专门从事高端路电器研究、开发、生产的网络公司，但是谁来任这个公司的总裁呢？集团向社会公开招聘，最后在外企工作了十几年。cysbase中国区的副总裁看重清华紫光的创业事业，宁愿放弃cysbase的百万年薪、期权，来到清华紫光。 集团常务副总裁张喜民说："对于那些真正想做一番事业的人，我们会给他们提供最好的条件和环境。gysllase中国区副总裁来了以后，我们提供紫光从来没有过的优惠，允许他的员工自己持股，公司可以按美国公司的方式运作。" 在人才提升上，清华重点看业绩和管理才能。3年前，集团招收了一批毕业生，其中有一个是学法律的，他主动要求到市场一线去。2000年，他带领的小部门完成了3亿多的销售额。因为他的业绩，2001年，集团把他的部门独立出来，专门成立了一个事业部，让他出任总经理。 张喜民对此事深有感触："这件事在公司产生了很大的影响，使年轻人都觉得：只要你好好干，只要你有能力，你都可以得到提升!"清华紫光处处都体现出对事业心的鼓励。 清华紫光股份有限公司副总裁兼环境工程中心总经理李星文对紫光环保的创业环境有一个生动的比喻："清华紫光环保人才资源开发的原则是珍珠形成原理，一个珍珠的孕育过程就是一颗珍珠形成的过程，假若每个员工是未形成珍珠前的一粒砂子，那清华紫光环保就是孕育珍珠的蚌。砂子只是砂子，但如果经过蚌的孕育，那就不再是砂子，而是闪光的珍珠。清华紫光环保就是希望每个员工在经过清华紫光环保这个孕育基地后，个个都能闪烁，个个都能发光。在实际工作中，清华紫光环保将培育业务方向和培养人才结合起来，给每一个创业者提供一个广阔的发展空间，并把人文关怀与个人的事业追求融合起来，给每个员工创造一种融洽的文化氛围和和谐的工作环境，真正做到'海阔凭鱼跃，天高任鸟飞'。" 在清华紫光，总裁张本正的经历最富传奇『色』彩，而张本正的经历也最集中体现了企业文化的第一条："大事业的追求"。 13年前，清华大学校长张孝文点名让张本正参与筹办清华大学科技开发总公司，张本正的第一反应就是"不情愿"。当时校长对他说："你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我。"张本正回去考虑了一晚上，第二大准时到校长办公室，对校长说："第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。"校长说有第一句就够了，第二句不管。 当时正是"经理"满天飞的时候，商人的社会形象还不太好，一个高级知识分子去干企业似乎件很"掉价"的事。但既然接了这茬，张本正就开始了"下海"的历程。企业开始运作后他才发现搞科研和做企业真是隔行如隔山，搞科研只要做好自己的课题，其他什么都可以不管，什么人都可以不在乎；但是做企业要和客户、银行、『政府』等各个部门打交道，求人办事，『逼』得他放下知识分子那点清高架子，四处陪笑脸。 此外，张本正还要承受舆论的压力。压力来自两方面：首先，总有人几乎是天经地义地认为张本正"还不定'黑'了多少钱呢"。有人写匿名信告这告那，但校长和书记非常信任他；其次，在媒体上"出镜率"。"曝光率"太高也挨骂，但当教授要沉下心做学问，低调一些是对的，可是做企业需要通过媒体树立市场形象，增加客户的认同感。 在这时候，全靠对企业的责任心支持他做下去。张本正做人的一个原则就是："答应了要做的事就一定不能搞砸了。"为求尽快进人角『色』，他早上8点上班，晚上9点回家。而这个习惯一直坚持下来，就没有停下，十几年来天天如此。 张本正总结，这么多年努力工作，就是因为清华大学信任他。"每个人都有尊严，只是给钱不是一个最好的办法，信任他，给他舞台比给他钱更重要。"大舞台的胸怀 随着各分支机构逐渐羽翼丰满，为防止它们出现"宁做鸡头，不当凤尾"的思想，清华紫光集团提出了大舞台的胸怀。大舞台的胸怀要求清华紫光集团总部必须全盘规划，各事业部和子公司必须具有全局意识，整个集团统而不死，分而不『乱』。这牵涉到集团总部和各分支机构的职能分工。 (3)总部的管理职能 集团总部的第一个职能是管理旗下各事业部、子公司。清华紫光集团产品覆盖信息和电子、生物和医『药』、环保等三大方向。由于产品。部门多，销售网络庞大，集团一般采用事业部制，技术相对成熟则采用子公司制，以解决技术人员的持股问题，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分。整个集团实施的是一种扁平化的组织结构。总部负责在年初时与各分支机构谈定任务要求，各分支机构自主进行日常管理和项目运作，年底上缴利润；面向战略的决策由集团总部做出，而面向市场的具体决策则属于各分支机构的自主权范围。 为了集中精力进行新产品开发和销售，各分支机构在运行方式上进行了许多创新，采取了外包、虚拟企业等多种形式进行虚拟运作。以紫光土木实业部的高楼建筑擦窗机为例，该产品以机械部件为主，电子装置较少，但设计工艺巧妙，超过了日本、西班牙、卢森堡等国家，因此在市场上有极强的竞争力。在该产品的生产上，为了集中精力于关键技术，其采取的做法是：自己只负责关键部件，而大部分非关键零件通过外包方式进行加工，外聘质量员进行产品质量的监控。 这种围绕"价值"核心而建立的扁平化组织结构，不仅避免了知识堆积，使集团能够以市场为导向，及时调整产品结构、决定企业发展方向，而且提高了员工积极『性』，使之有机会直接面对市场，从而积累经验和锻炼能力。 总部的第二个职能是孵化器的职能。集团总部充分利用清华大学及其他教育研究机构的资源，选取与三大块业务相关的专业人才、专业项目进行培育，成熟后再输送给三个板块，为它们提供强大的项目后援和人才支持。对于一些国际国内重点发展、紫光又有实力做的项目，集团总部会出面协调，合理配置人力、物力。有时，甚至将其中的几个从事相关业务的分支机构集中起来，联合来做。重点投人，重拳出击！ 长期以来，清华紫光集团向有创业意向的学校教工或紫光内部员工提供一定的资金支持，并以较低的价格为其提供创业场地。新企业在发展壮大后与集团谈判决定与集团总部的关系，一般新企业会成为紫光的事业部。事业部的产权属于紫光集团，财务统一管理、各事业部独立核算。紫光集团总部为各事业部提供商誉等无形资产、帮助事业部向银行寻求贷款、统一申请国家级重点项目、提供进京指标、为事业部员工提供统一宿舍等优惠条件。 2000年4月，清华紫光作为发起人联合了8家上市公司成立了一个风险创业投资公司，总共投入1.8个亿。集团认识到，现在很多科研单位、学校、团体甚至个人手里有高科技项目，但要研发出成果还需要资金支持。用风险投资的方式为一些有前途的项目提供发展资金，一旦研发成功，就可以为各分支机构提供可靠的项目来源。此举突破了集团以前风险创业投资只局限于清华大学及集团员工的限制，而将视野扩展到整个社会。 总部的第三个职能是统一的职能。清华紫光必须有统一的企业形象，如果多元化做成各唱各的调、单兵作战，只能算是个失败。为此，集团总部从体制上加以调控：各分支机构采用同样的分配制度，人力资源由总公司统一调度，干部的选拔任免有共同的标准，激励机制的主要方式如期权、分红、养老金计划等都非常一致。此外，在市场形象推广方面采用统一的整体形象标识系统，力图让清华紫光集团带给人们的印象是三个旗舰统一在一个总体形象非常强大的舰队下并肩作战，而不是各自飘摇的小舢板。 对于企业而言，每天都存在着机会，每天都面临着选择。而选择既意味着可能的收益，也潜藏着可能的风险。尤其对于高科技企业而言，市场变数更大，在高收益诱因的背后，潜藏的风险更大。为了减少投资选择中的失误，清华紫光形成了独特的"大舰队体制"。整个集团是一个"大舰队"，而新增加的业务是一条条"小船"，建立独立的事业部或子公司进行运作，发挥"船小好调头"的优势，一旦出现风险，可以予以剔除，而不至于使集团伤筋动骨；而开发成功、市场广阔的业务，则成为集团的"旗舰"。 清华紫光的大舰队体制的渊源，可以追溯到清华紫光创业初期。由于资金不足，经验不够，在市场竞争十分激烈的情况下，清华紫光意识到把鸡蛋放在一个篮子里的危险，故而广泛撒种，重点培养，以求东方不亮西方亮。 就这样撒下了一片种子，经过5年的优胜劣汰，清华紫光已经有了几个比较成气候的公司，清华紫光的营业额已超过3亿元，利润也有1000多万元。此时，清华紫光的决策层意识到，靠自然生长法办企业已经不行了，清华紫光什么都做，太杂。清华大学的内部人员也在说："北大一枝独秀，清华满院是草，连一枝花都没有。" 集团开始调整产业发展战略，企业经营由分散逐渐走向集中，开始有计划地发展技术含量高、市场潜力大。有长远效益的产品，主业领域不断突出、明确，产品结构趋向合理，"最适合什么于什么"取代了过去"抓到什么干什么"，逐步确立了三大"旗舰"业务：信息、环保、生物与制『药』。 1999年3月16日，以清华紫光（集团）总公司为主发起人，联合中国北方工业公司等4家企业共同发起创立了以信息为主营方向的清华紫光股份有限公司。清华紫光股份有限公司成为集团上市的第一个板块。在信息领域，以紫光系列扫描仪、紫光笔记本电脑、紫光系列网络产品、公检法等『政府』机构专家系统及全面解决方案为代表的产品在国内外享有盛誉。 随着2000年集团对湖南古汉集团21.4％的股权的收购，清华紫光的生物与制『药』板块又成功上市。 2000年，清华紫光环保一举收购了拥有国家科委和建设部推荐产品和全球免冲厕具先进技术的、原来亏损的泰和通环保技术有限公司，成立了清华紫光泰和通环保技术有限公司，经过半年多的经营，该公司参与了王府井地铁、申奥工惩和宁夏沙湖等项目，资产负债率大大下降，财务状况有了很大改善。清华紫光环保目前已经控股了5个专业的环保公司，参股了5个环保公司，并在北京密云、怀柔和通州建立了3个大型环保产业基地。清华紫光环保也成为中国环保产业的第一品牌。 中国的网络需要安全，而这只能靠我们民族产业自己来解决。为此，清华紫光集团和清华大学等股东，投人注册资金1.16亿元，于2000年创立了清华紫光比威网络技术有限公司。在高『性』能多协议路由器和国际互联网安全项目安全路由器等科研项目的基础上，该公司研究开发完成了具有自主知识产权的比威（bitway）系列高速路由器和安全路由器。其『性』能和功能与国外同类产品相比，极具竞争力。比威的数据产品从低到高覆盖hub、以大交换机。路由交换机、lan一atm交换机、路由器（包括交换路由器）五大系列，可为用户提供完整的从核心、边缘到企业、个人的全套网络解决方案。可以预见，比威公司又将成为清华紫光"大舰队"里的一艘"旗舰"。 张本正曾经说过："我的最重要的责任就是对外造成一个良好的企业生存环境，对内形成一个非常的凝聚力，这也就是造势，举起一个大伞，让企业受到一种呵护。我还相信，今日成功的企业家是最善于激励员工去实施他们的目标的人。"在张本正举起的"大伞"下，就是清华紫光这个"大家庭"。 正是因为清华紫光给予了每位员工大家庭的感受，才得以聚集一批高素质的优秀人才。集团总部现有员工1000多人，平均年龄仅29.5岁，其中30岁以下的就占70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48％，具有大学本科以上学历的近90％。 (4)别具一格的人才工程论 人是技术载体，谁拥有了人才，谁就在科技竞争中获胜。清华紫光依托清华大学，在人才资源方面占有独特优势，它将为清华紫光发展注人永恒的潜力和势能。人才不是全才。宏观选拔、微观培育是清华紫光在人才工程上所采取的基本战略。不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不重视微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。清华紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是：提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。用人不疑，疑人不用。 在企业中，只要提供舞台和基本条件能为企业带来丰厚利润者为"帅才"；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为"将才"；在指导下能完成具体工作者为"兵才"什么都干不好者为"闲才"。在清华紫光，所信奉的是"清华紫光，行胜于言"的训诫。 全由"精英"（帅才、将才）组成的企业不稳定，无"精英"的企业没有作为，闲才太多会断送企业。尽可能减少闲才（或化消极因素为积极因素，或鼓励流动），合理配置"三才"才会使企业成功。人才工程不是对一、二个人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才配备得当的群体的培育。 任何人在企业的位置都不是一成不变的。适时地把合适的人才放到合适的岗位上至关重要。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到"适时适才适所"。 有伯乐之才可用"慧眼"，无伯乐慧眼应靠实践。实施人才工程的基本方式是实践，只有靠实践才能锻炼人才，发现人才，理顺人才。实践是人才工程成功的根本保证。 人才工程是个动态工程，这是它与其它工程不同之处，实践、群众是检查人才工程的两把尺子。 对于"大家庭"而言，必须满足其成员各个方面的需要，物质需要自然也不例外。 2001年，在薪酬体系上，清华紫光推出了"工资十期权工资"的人力资源薪酬决策。就是原有的年工资不动，同时每年增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为"期权工资"，公司内戏称为"以观后效工资"，以便有效地留住人才。 2000年清华大学领导已经批准，2001年开始，将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。2001年将对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进人试点单位行列。 技术人才和管理人才是企业的核心竞争力，这两项措施的实行，对于清华紫光吸引人才、稳定人才、激励人才、约束人才，充分调动他们的积极『性』，激发他们的潜能十分重要，也可以保障人才同公司的长期合作。 "大家庭"的融洽关系需要进行有效的沟通。在沟通方式上，张本正倡导"简单沟通法"和"不信任第三方"。 张本正刚开始非常讲究沟通方法，但是讲究来讲究去，最后觉得全不管用。经过一番周折，他总结出一个方法：就是将最复杂的问题简单化，坦诚直言谈问题。可能开始别人感到别扭，多了就会发现非常有效。"你很坦诚，人家就跟你交心，人家交心了，就能够沟通了。"张本正形容自己与部下沟通是"刺刀见红"。张本正说："不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太累。"而这个简单也是张本正修炼出来的，因为人还以本来面目有时候非常困难。在沟通链条上，总裁处在最上端，他的个人风格直接影响到公司沟通的调子。 张本正经常关心干部之间的关系。他认为干部之间不要伤感情，造成硬伤后就不容易修复。 张本正认为总裁如果缺乏信息沟通就成了聋子和瞎子，而没有真实的信息则更加可怕。张本正将信息来源分为两种，一种是外部的，靠媒体和圈内朋友的交流获得。张本正认为做企业在圈内需要各种朋友。张本正觉得自己的"圈子还不够大，圈子大对企业家来说是个财富。"另一个信息是企业内部的，张本正主要是通过从公司的核心会上交流获得，还有各级事业部反映上来的情况。 在听下面人的意见时，张本正不相信第三方。意思是不相信一个人将另一个人说的话传给他听，他希望当事人当面给他说。"我有一个原则：凡是从第三方传来的告状『性』质的话，我不信。我给自己定了一个规矩，必须是亲手拿到事实，我才做决定。我觉得怀疑很可怕，这样企业就很危险。如果疑心太多，这个企业就完蛋了。" 在清华紫光，过生日、结婚的员工当天都能收到总裁签名的礼品。每年都有形成传统的"敬亲日"--以发信函的方式感谢家属对员工的支持……这些，都让员工真正感受到企业清华紫光这个"大家庭"的温暖。 做出自己的事业 第二章用人之道 公司要发展，必须要御人到位，没有人才的保障，就不可能一步一步把公司推向壮大，因为智力是公司出大的源泉。这就要求公司老板能认真对待每一个员工，让他们有盼头有于劲，争当"高、精、尖"。一个缺乏人才的公司，只能打肿脸充胖子；靠小技巧与人争天下。因此，人才济济，是做大公司必须选择的第二条捷径。 一、先把好脉，再对号入座 人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。 每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的坏境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。 只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。 人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。 要做大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。其实，在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号人座。 不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行"识人才能用人"的口号。 怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。 归纳识人之难原因，首先是客观障碍： 1.人不能以科学方法分析试验。所谓"知人知面不知心"。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说："以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。" 2.人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。 其次是主观障碍： 1.好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说："人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。"司马光也讲："心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。"故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。 2.受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。 个『性』各异，每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友。阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个『性』，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格。修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。 要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个『性』、有特征的，只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，·现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法： (1)有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政； (2)勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务； (3)睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事； (4)愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作； (5)不忠者容易动摇，不可让其知道商机； (6)贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财； (7)重情者容易变换观念，不可让其做决策者； (8)杂『乱』者容易把事情弄得『乱』七八糟，不可从事井然有序和长效『性』的工作。 获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动『性』，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。这需要： 1.慧眼识才 人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生，籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。 2.诚心爱才 所谓"诚心"，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。 3.爱才有方 所谓"有方"，就是能够为人才的发展创造良好的生活。工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。 二、用人应避其短用其长 要做大公司，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。 用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。 事业为本，人才为重。事人相宜是"善任"的重要原则。 经营者要真正做到"善任"，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。 每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作『性』质相适应。 工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫"职以能授"，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。 当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类"短处"不能简单地用"减去"消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，"短"亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了！ 老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？ 三、善于因事设人 要做大公司，有时候就是在办一些事情上遇到了妨碍，因为处理人事关系是管理人案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。这就要求：看事情难易，不看人情深浅！ 简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。 所以，高明的管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。 "因人设事"之所以与"因事设人"相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。公司管理人不应该漠视公司的实际需要而安置"多余人"，安置"多余人"只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，"因人设事"是公司管理人不可不重视的戒律，而以"因事设人"为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。 一般来讲，"因人设事"有8大弊端： 1.使公司管理出现人员"拥挤"的现象，从而使公司效率低下； 2.给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成"关系网"； 3.由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的； 4.会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用； 5.会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力； 6.会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用； 7.会给公司岗位职责带来破坏作用； 8.会给公司带来"僧多粥少"的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。 "因人设事"的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。 一位对公司抱有责任感的管理人，千万要在"因人设事"与"因事设人"两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。 与"因人设事"相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是： 1.各就其位 事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。 选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。 2.尽其所长 高明的管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？ 3.因人而宜 用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理人才能真正称为伯乐。 管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。 四、不让"权力"绊住你自己 要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出『色』的成功管理人，就必须深谙此道。 一个成功的管理人应该懂得"一个人权力的应用在于让他们拥有权力"，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是： 1.择人授权 即根据下级的能力大小和其他个『性』特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个『性』特征。对于『性』格外倾『性』明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于『性』格内倾『性』明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘『液』质和抑郁质的人处理就可能效果良好。 2.当众授权 当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混『乱』及其他部门和个人"不买账"的现象。 3.授权有根据 管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理人的办法讨好管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。 4.授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。 如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。 5.授权不授责 组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情于得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。 6.授权有禁区 尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体『性』问题的决策权。 五、不要"镇压"下属 如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。 "镇压"下属者，必失人心，必不能做大公司。管理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制『性』改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则： 1.要确定一个命令存在的实际必要。 你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。 2.发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。 3.绝不要发布你不能强制执行的命令。 某些没有经验的新老板常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。 4.发布命令要清楚、完整、正确而简洁。 别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。 5.发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。 如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。 6.口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。 我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。 7.命令少并不能减轻你的老板责任。 你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。 8.监督你的命令的执行情况。 要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和新老板最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。 命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。 六、宽严要分明 要做大公司，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！ 1.该宽的时候 上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应鼓足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。 有时你会遇到下属如此不愉快地回答："要我做啊！""你说要做，我就做。""科长，你自己负责不是更好吗？"遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说："是吗？好啊！我做好了！"然后自己认真地去做。 可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。"为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？"但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。 如果你因此被认定为是"器量狭小，爱耍威风"，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。 但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。 刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖："这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。"相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。 或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。 2.该严的时候 一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方可成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。 但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。 昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。 起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。 你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。 我们经常可以听见下面的对话。科长说："你认为a案和b案，哪一个比较妥当？"下属回答："a案不是比较好吗？"于是那位科长说："好吧！那就请你做吧"。 虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他："那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。" 只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！ 七、掀起员工的热情和干劲 要做大公司，不能没有几个挺天立地的核心人物，必须要让员工产生"挑大梁"的欲望，为公司贡献才智。 作为老板，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极『性』。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。 有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们有"挑大梁"的热情和干劲，并以此来提高工作效率。 1.向他们描绘远景 管理人要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。 所以管理人要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。 下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。 若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。 如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。 2.授予他们权力 授权不仅仅是封官任命，管理人在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。 方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。 3.给他们好的评价 有些员工总是会抱怨说，管理人只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 4.听他们诉苦 不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于"瞎指挥"。 就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似"你一向都做得不错，不要搞砸了"之类的话。5.奖励他们的成就 认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。 6.提供必要的训练 支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提高下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。 八、既要能唱黑脸，又要能唱白脸 对于要做大公司的老板而言，要会唱黑白脸。为什么？下属犯错是难免的，管理人应怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。我们认为管理人处理这种问题的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。 独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。 例如，管理人严厉斥责一名年轻下属时，管理人的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角『色』，告诉他："管理人是希望你将来能……"，如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。 所以管理人一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样，才能一起唱好这出戏。 有些管理人妄自逞能，一人演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下丈二和尚『摸』不着头脑，自己也弄得里外不是人。 在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角『色』，合作来完成，不可奢想一人占两角。 因此，管理人要相机而动，掌握技巧。 1.当下属不愿认错时，决不含糊 批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更不愿改了。 2.对认错态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。 3.你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行 白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果将不堪设想。 聪明的、有能力的管理人，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。 批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力，因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。 九、将责备夹在称赞中 要做大公司的老板，必须明白当你要责备下属时，要有三种方法： 1.用优点激发缺点 当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。 美国著名的公司管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为"三明治技巧"。 这种技巧会产生什么效果呢？ 举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。 "小乔，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。" 现在该将肉放进三明治里去了--责备他的时候到了： "小乔，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到20分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。" 最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明治："你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖『性』，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。" 注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，小乔虽然受到了责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要『性』，也明白你要他准时上班。 2.给对方讲话的机会 任何一个人都会有情绪低『潮』、提不起劲、无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机。人的不同而砸锅。 某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说："现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊!" 刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个『性』加以个别辅导。 然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用。 那么，到底该怎么做才好？直接去问部属--这就是要诀。 "你怎么会做这种事？到底是怎么回事？" 很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。 "事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不再犯这种错误。"如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。 "这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……"如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列人考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。 然而部属不一定都会对你袒『露』实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神『色』，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句"事情真的是你说的这样子吗？"如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来："事实上是这样子的……"既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！ 3.把意见摆到桌面上 部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。 这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨："科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说一句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？" 另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，"我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！" 如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。 以前面那位女『性』职员为例。科长的解释是"板着面孔'砰'地一声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？" 部长听了之后对科长说："我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声'谢谢！'。" 而且他还告诉女职员"以后端茶进去时要说声'科长，茶泡好了'或是'科长，请用茶'。不然对方可能不会注意到。" 部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映："谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。" 他答道："其实我也没有说教什么的。只是告诉他要'打声招呼'而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。" 而另外那个外勤职员，经理对他说"要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句'报告，我回来了'，然后再到经理那大声说'报告，我回来了'，他们一定会对你说句'辛苦了'。" 年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢『骚』了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。案例 1.以人为本，聚焦于人 以人为本，充分调动人的积极『性』、创造『性』。鲁冠球基于"企业即人"的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把"领导生产"这种传统观念转变到"领导人"这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该"做什么样的一个人活得才有意义"的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工"想主人事。干主人活、尽主人责、享主人乐"的自觉行动，还把培养员工"老板意识、老板行为、老板收入"作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。 出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？ 鲁冠球爽快地回答：人。 在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。 在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到"人"上。 为了挖掘"人"的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。 在管理上提出"洋为中用，农为工用"，经过多年的『摸』索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了"联产计酬浮动工资制"，职工的收入按企业『毛』利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作『性』质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的"四、五、六构造式"：一线人员根据完成工时的定额。原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行"五档十五级"考评。在管理上，"万向"这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好"一包"（承包）、"三改"（改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工）。只有这样，才能真正提高职工的积极『性』，提高企业素质。 "千军易得，一将难求。"鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。 什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。 观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，"金无足赤，人无完人"，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才、在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明、曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去"抓黄鱼"，还有要"走"的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131.2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7.25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，"黄鱼"就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。 2.任用能人，深挖潜质 人本主义的管理思想给人开创了管理的新境界，企业管理者开始逐渐由过去的硬『性』管理转变为重视对人的激励和人才潜能的挖掘上。在这一点上，荣海很具有代表『性』。 海星集团老总荣海几乎从没脱离过校园环境，比一般人更深知"学习"的重要『性』，"我们很注意向国外同类公司学习，学人家怎么做。我和一些国际水平的先进公司的高层管理人员接触很多。再就是自己平时多留心、多学习、注意观察，这些信息会散见于很多渠道。" 如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为"荣老师"而不是"荣总"，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻。离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说："判断一个同事是不是'老海星'，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的'意思'。" 和大多数中国的it一样，海星崛起靠的也是"贸易先行"，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶人调整发展的快车道。 1992年底，海星科技实业（集团）公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有对家分店；1995年，海星的pc机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌"海星电脑"正式批量生产，"荣氏"果汁饮料同时登场；l999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资（协议投资总额3600万美元）；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的"海星信息研究院"即将挂牌…… "我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个根本错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。 "企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的！"荣海如是说。 任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人『色』彩，在一定时期和一定程度上，"一人决策"不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为： "公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。 "用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。" 荣海所谓"强有力"的制度，其实是一种深具中国特『色』的观念，是"制度底下的情感机制"，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人『性』、发挥人的潜力。荣海曾谈到： "单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干？反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办？必须把两者『揉』合在一起，创造一种有中国特『色』的管理方式。" 海星的高层管理人员70％出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了"制度底下的情感机制"，也是"制度底下的情感机制"稳定了这样一个结构。 海星有一批很不错的年轻人，这是公司的中坚力量。荣海确实要让这些人脱颖而出。以前这方面做得却不是很够，荣海曾这样自省： "我的『性』格不是能够很放手，管得还比较严，对公司而言，在某种程度上讲，这是把别人的发展机会自觉不自觉就给剥夺了。我这么一直'罩'下去，对公司的发展不是一件好事。现在要更多地为他们创造环境、更多地让他们走上前台，去发挥自己的潜质。" 3.柔情管理，水涨船高 虽说陶新康是私企的大老板，可他认为对员工的思想教育同国企一样重要。任何企业都要一种敬业精神，这于国家于企业于社会都有利。 其实，凡有群体的地方，凡是为了一个共同的事业，受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的，都必有十分高效的合作和强烈的团队精神，私企由于生存条件的特殊『性』更是如此。新高『潮』员工用他们自觉的行动来演示这种凝聚力：在一个万籁俱寂，人们沉沉入梦的时刻，某分厂偶尔发生了一起火警，顿时一人呼救。百人响应，短短十分钟冲到现场扑火的警卫人员和普通员工竟达100多人，一举将火扑灭。居然有如此众多的群众到场，可见日夜坚守岗位的新高『潮』人是何等心疼他们共有的"家"。 某分厂一名员工工作中不幸伤臂而致残，没有号召没有动员，仅3天内就有1000多名员工自觉募捐3万多元给这位不幸者。 最有说服力的是一年一度的义务献血，公司一纸通知下达各分厂，马上就超过几百人报名，他们说："上次轮不上，这次一定要献，我献了血，别人就可以不献。早日完成任务大家脸上有光彩。"这里，全然没有某些企业惯于实行的那种按工号抽签、抽中的垂头丧气，余下的兴高采烈，献血之日临阵脱逃的怪现象。 桩桩件件充满人情味的好事传到陶总耳朵里，使这位商场硬汉子也为之动容。下有员工对企业的滴水之情。上必有企业对员工的"涌泉相报"。陶老板随即大笔一挥，总公司一次拿出了100万元购买1000台彩电，分发给每个员工宿舍一台，又指示阅览室和舞厅必须全天候开放，让员工在紧张工作的8小时后，有丰富多彩的业余生活。有融洽的人际关系，新高『潮』基业能不兴旺发达、蒸蒸日上？就这样，陶新康和他的新高『潮』坐上了中国私企的第二把交椅。新高『潮』木业（集团）目前下属企业20家，固定资产十几亿元，员工10000人，其中各类管理及科技人员230名，其下属新加、新福等20家大型木业企业覆盖了浦东、南汇。奉贤、青浦、嘉定和江苏常州市，总占地面积达50万平方米，新高『潮』的产品远销欧美和全国25个省市地区。1998年新高『潮』集团实现销售产值30亿，利润3亿元。2000年产值达50亿元。 4.用知识"育种"，以资本"树苗" 1997年至1998年间，上海中路集团陈荣一度为手中数亿元找不到方向的资本发愁。他曾挖空心思钻研过皮革制造产业，中国那么多的牛羊皮，为什么意大利的皮制品仍源源人境？我能不能做这件事？成算如何？陈荣并没有急于下手。他要把手中的几个亿变成几十个亿、上百亿，他不再简单地相信自己的感觉。 现在的陈荣该做什么？他不拍脑袋，因为拍脑袋可以决策一个几百万几千万的项目，但为1个亿乃至几个亿的资本寻找方向时，感觉的保险系数就远不如理『性』分析来得高。 他现在的"动物『药』厂"项目的选定得益于公司设在证券大厦的投资部。投资部分别将最为热门的信息产业、资产重组和生物工程作为资本投向搜索目标，寻找投资方向。 投资部6名职员明确定位、分向搜寻。一位叫程裕的小伙子通过近一年的搜索，终于发现了扬州大学的成国祥博士。成博士从事的是转基因动物作为生物反应器生产『药』物蛋白的研究与开发、动物克隆研究和开发。为请动成博士，说不清程裕是几顾茅庐。成国祥最终给陈荣的印象是，这是个既有理论又有实践的博士，成国祥手中的法宝极可能会在以后几年为他带来几十、几百亿元的产值。 其实陈荣一直不大认同买一项成果占领一方市场的做法。他把这种做法比作是"买树苗"，树苗长大结果，或一年或两年，总有终时。他的做法是要把"育种"人挖来，不断地有"树苗"育成，不断地有树长成。这次成国祥和他领导的课题组主要成员被请至中路，便是这种思想的具体体现。 成国祥和陈荣的命运被绑在了一起。陈荣投资1亿元，成国祥以其技术入股。从扬州到上海，成国祥除优厚的工作待遇外，现在还成了公司的股权人。 陈荣和他的搭档成国祥，可以说是命运休戚相关z如果生物工程运作成功，那么陈荣将在中国社会这个大坐标上占居显著的位置。 做出自己的事业 第三章最难得的是金点子 一、没有创新，就只能越来越落后 一个公司不懂得创新，等于自己把自己推向绝路，更说不上做大的问题了。道理很简单，你不变，别人变，等于你越来越落后；你落后了，还要出路吗？ 公司的生存发展决不能靠公司老板的一意孤行、墨守成规、一成不变，公司只有通过公司老板坚持不懈的创新，才能使公司有市场、有生命力，公司才能获得成功。同时，公司老板自己也能获得应有的回报和创新魅力。 多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。 因此，公司老板经常质问部属："目前公司有哪些条文规定？请你加以说明。" 公司老板以为：若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。若真是这样，那么这种公司老板只是在做表面工作，忽略了工作真正的内涵。 另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一些共同的标准。因此，它是具有时间『性』的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代递嬗、环境变迁时，必然也会跟着失去合理『性』或时间『性』，因此，如何使规定切合实际的需要，这是公司老板工作最重要的一环。 这里有一则故事，大意是说："有一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：'凡连队中有任何官兵，在军事演习时，获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。'"这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。 在你的周围，有类似这种滑稽的规则吗？例如：以发生意外事故记录的多寡，来表彰员工，像这项规定，同时运用在危险『性』少，及危险『性』高又忙碌的工作场所，未免过于笼统。表扬无事故记录的员工，固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。 假使墨守成规、不加改善，则表面上看起来妥善完备的规定，实行起来往往会引起料想不到的纠纷。规则是人制订的，但往往规则一订，却回过头来把人套住。也就是说，当初制订时，是大家绞尽脑汁想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只好继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。 总之，一个公司老板必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处或不切实际需要。一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实地加以创新，这一点是千万不可忽略的。创新越多，你的公司就越充满活力。 二、有创新，才能突破常规 美国著名管理大师杰弗里说："创新是做大公司惟一之路"。没有创新，公司管理者肯定会毫无作战能力。也根本不可能有继续做大的可能。创新即突破常规，创造机遇，找到新招。 创新意识，犹如一层窗户纸，不捅破不明白，而捅破这层窗户纸是十分容易的，一旦捅破，一切都明明白白了。 其一，我们将要面对的未来世界，不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界；而这种竞争，主要是创造力和创造『性』的竞争。其二，真正创造『性』活动的指向，基本出发点不应当是要妨碍别人干什么，而应当促进人类社会活动（也包括自己所创事业）的进展；"布里丹的驴子"的故事很能说明问题。 有一头驴子，它肚子很饿，而在它面前两个不同方向上等距离地有两堆同样大小、同样种类的料草。驴子犯了愁，由于两堆料草和它的距离相等、料草又是同样的数量和质量，所以它无所适从，不知应该到哪堆料草去才是最短距离，才最省力气，于是在犹豫愁苦中饿死在原地了。 这个故事无所谓真实，但它的寓意是深刻的，除了故事创造者们的批驳布里丹环境决定意识的观点外，它还揭示人们：许多时候，只要有点创造意识，就会焕发创造行动，就会有活力；而呆板凝滞是足以扼杀创造『性』的。 前几年，有个人卖一块铜，喊价28万美元，好奇的记者一打听，方知此人是个艺术家。不过，对于一块只值9美元的铜来说，他的价格是个天价。他被请进电视台。讲述了他的道理：一块铜价值9美元，如果制成门柄，价值就增值为21美元，如果制成工艺品，价值就变成300美元，如果制成纪念碑，价值就应该值280000美元。他的创意打动了华尔街一位金融家，结果那块铜最终制成了一尊优美的胸像--也就是一位成功人士的纪念碑，最终价值为30万美元。从9美元到30万美元之间的差距就是创造力，或者说创造力的价格。 奥列佛·温特·怀斯曾说："人的智慧如果滋生为一个新点子时它就永远超越了它原来的样子，不会恢复本来面目。" 创造力本身不是奇迹，人人都具备它，但它产生的成果却应该被冠以奇迹美称。至于创造力的含义，我们这样来理解它： 1.创造力 对你来说，只要是新的点子的产生，都应归于创造力，也就是说创造力就是创新的能力。 这一点需要强调的是，只要对你来讲是新点子就行了，因为别人在你之前完全可能已经有过你的想法了。 另外，创造力的含义还得包括以下三点： 2.创造发明 也就是将创意实际运用。 3.有创造力的想法 这是与身俱来的天赋。只不过有很多人需要通过学习、训练、指导、开发和应用而已。总的来说这是解决日常生活问题的一项优秀技能。 4.有创造力的人 他们的特点是能够克服各种对创造力的妨碍，特别是自己无意中对自己的束缚，并充分地应用创造能力改造生活和各种层面。 须牢记一条真理：我们每个人都可以应用创造力，同时在应用中增强这种可爱的能力。 也许有人认为，高智商就意味着高超的创造力。但这是一种错觉，至少不完全对。 已故的肖尔米克斯博士是世界经济理论界的泰斗，在他获得经济学界某个最高级别的大奖后，回到故乡，并拜访了当年就读的中学。他自己也很惊讶当时成绩的一般，再看智商时，智商分数不过叨，也普通得无奇可言。他愉快地解释："创造了不起的经济理论其实不算奇迹，只有战胜自己的智商才真正了不起。" 这表明智商不等于创造力的道理，并为众多苦于智商不高的人们提高创造力，指出了增强信心和依据。 令人惊奇的是，几乎所有时代的心理学家们都发现成人欠缺创造力，这个现象令很多成人担心和焦虑。从而认定创造力可能是某种天赋，并非人普遍具有的本能之一。这一点，从研究资料中显示出来，心理学家们针对45岁的年龄层进行创造力测验，结果只有5％的人被认定为有创造力。接着又对20至45岁之间的成人进行创造力测验，结果竟然也只有5％的人合格。这个结果令心理学家们万分沮丧，几乎要判定创造力是特殊人物才具有的能力。 但是，接下来的测验却令人鼓舞，因为在17岁年龄段的结果达到了10％以上更惊讶的结果是，5岁儿童中，具有创造力的人竟然高达90％，它表明，人们的创造力是生来就有的。只是随着年岁的增长遭到了抑制而已。有理由认为，就是在抑制状态下，人的创造力并没有彻底丧失，而是处于隐蔽状态，未曾发挥而已。 人的创造力是没有极限的，惟一的限制来自你所接受的知识系统、道德系统和价值系统。这些系统常常妨碍人们的创造力。由于这些系统的纷繁复杂，很多人在其中受到空前束缚，甚至认为自己没有创意。殊不知，任何一种系统都是人创造的，所以，你有权利持怀疑态度。 通常情况下，人的障碍在于，没有真实面对自己的问题，而根据各种系统的成见来判断自己能做或不能做。他们被先人之见害得很苦。其实，有很多你深信不疑的事情，可能是垃圾，它阻挡你的创造力。每当你察觉被某种信念所限制时，不妨删除它，用一个能够保留和有助益的信念来取代。 作为公司管理者在善于把有碍于创造力的"绊脚石"克服掉，找到适合于自己的致胜之路。 三、因循守旧不会有好结果 有些公司越办越差，就是因为缺乏创造机会的本领！创造机会需要主动『性』！一个充满创新精神的老板能够带领公司不断地从成功走向成功；而一个因循守旧、缺乏创新意识的公司老板，必然会使公司陷入窘境甚至退出市场。 老板应该时时都要有创意，充满创新精神。因此，老板应该常常带给大家新观念、新刺激，否则团体难以有进步和发展。要是老板满于现状，将会使大家变得守成，这样就会退步。当然，创新不是浅薄的随意决定，而是老板在追求理想的过程中，从深刻的思考、困苦和折磨里得到一些充满创意的想法。事实将证明，创新对一个公司来说是多么的重要。 以进攻『性』为主的经营战略，可以叫做攻势经营战略。攻势经营战略的特点就在"攻"字上。攻是势的核心，势是攻的基础。有势无攻，势将无从发挥；有攻无势，攻将难达目的。攻势合一，方能大展其威。开展多角度、广泛围、全方位的攻势经营，是在有计划商品经济条件下，公司应采取的一种重要经营战略。因为公司处在商品激烈竞争环境包围之中，不进则退，不攻则败，不兴则衰，只有主动进攻，才能取得成功和胜利。 正确运用攻势经营战略，说到底就在于正确处理攻与守的矛盾关系。攻势经营战略的内在矛盾构成因素就是攻与守。攻势总是与守势相联系在一起的。没有守势，攻势也就不能存在。因为公司要发展，离不开基础。基础的强弱直接决定着攻的势头大小、力量强弱，直接决定着攻的胜负结果。而基础的存在离不开"守势"。守不住就攻不成，守不好也会影响攻的胜负。所以，从这个意义上讲，守势是攻势的前提和条件，没有守势也就无所谓攻势。同样，守势也离不开攻势。守势固然重要，但只守不攻，再坚固的基础也守不住。这是因为，商品经济的发展处在日新月异的状态中，今天的名牌，到明天就可能转化为旧牌子；今天的创新，到明天就可能转为守旧。如果公司不采取主动攻势，不断出击，不断创新，就必然要被滚滚翻动的商品大『潮』所淹没。从这个意义上讲，攻势是绝对的，守势是相对的，攻势是守势存在的前提和条件。 攻势与守势不仅是相互联系、互为条件、相互制约的，而且也是相互渗透、互相转化的。在商品经营世界里，攻中有守，守中有攻。公司的"守势"并不是被动的、静止的，而是主动的守势，是渗透着攻势的守势，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻同一。同样，公司的"攻势"也是攻中有守。公司的攻势虽然是绝对的，但是，它的绝对『性』来自守势的相对『性』，是与守势相结合而存在的。没有守势的相对『性』，也就不存在攻势的绝对『性』，单纯的攻势是没有的，因为公司的发展不会是一帆风顺的，求攻必须求守，只有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二为一，才能真正发挥攻势的巨大威力。公司从创业开始，以攻势为主。当创业已成，攻势就转化为守势。公司的扩大再生产是公司生存和发展的源泉，而要扩大再生产，就必须谋求攻势，谋求出击，这样，守势又转化为攻势。公司的守势与攻势的相互转化、不断更替，推动着公司一步步向前发展。创新是针对未来的需要。这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。 创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。 这种创新属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受抗拒，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。 随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的"创业家"、"发明家"所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在组织身上；这样的组织拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别"创业家"、"发明家"所能比拟。这是一个飞速变化的时代，"这里将只有两种老板--应时而动的和已经死亡的"。现在的厂家是在一个工厂越来越多，产品越来越多的，而消费规模却基本固定的世界里，不拿出新的东西来，是难以长期吸引消费者的。 就公司的发展来说，常规管理就像在走路，创新管理则是在跳跃。拿人来说，走得快慢的区别，是在平面行进10米还是20米的区别。但老是走是不够的，因为你老是在平面。可是如果在走的时候再加一个动作--跳，那么你就从平面跃升了。从10米走到20米，就是我们在管理中所用的改良，从一层跃升到二层，就是我们在管理中所用的创新。跃升的基础在平面，跃升的动力在于不满于老是在平面。人不能老在平面，公司不能老不跃进。不然，就只有一个结果--不进则退。 日本是一个富于创新精神的民族，因为他们资源少，资源少却想创造出更多的财富，怎么办？只有从创新找出路。自1979年索尼公司发明随身听以来，到1992年公司已开发了227种不同的品种，大约每三周就有一个新产品面世。而比尔·盖茨之所以能成为世界上最富有的人，就在于他有一个创新能力绝佳的头脑，能够"无中生有"。 这些都说明了"惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新"，现在的情形是要么革新、不断创造。要么就是死亡和破产。 四、跳出模仿的怪圈 一个公司没有个『性』特点，即使暂时做大事，也终会不复存在。很多公司都想使自己有一点特『色』，即个『性』化，但又苦于无路、无计可寻，所以开始模仿那些成功公司，一天两天过去了，一个月两个月过去了，一年两年过去了，结果就跳不出模仿的圈子，反而束缚了自己的创造力。这是要命的！ 公司老板的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为"模仿者"，而是公司老板在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。 现代人追求的是个『性』，社会发展也要"有自己特『色』"，的确，没了个『性』，没了特『色』，变得与众人一样，岂不无聊。 同样，公司老板和部下的关系也要有一种特殊的风格，即不同于做威做福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。 举例来说，大家都知道，马术的最高境界是"鞍上无人，鞍下无马"，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。 而达到这一极致，则是人与马不断冲撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界，可以说，此时，风格已经形成。 同样，公司老板与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的公司老板，愚蠢至极；而不知反抗公司老板的部下，则全无智力可言。因为： 1.这种反抗像新鲜血『液』，它能使僵化的机体重新活跃。 如果公司只有公司老板一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。 2.反抗可以改善公司老板与属下的关系。 公司老板指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则使公司老板打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。 因此，公司老板与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。 五、把别人的智慧变成自己的 要做大公司，把别人创新意识吸收成自己的，是必不可少的途径。 公司管理者如何进行智力创新呢？或者说用哪些招术进行智力创新呢？那就是要把别人的创新智慧变成自己的财富。 "事业在人"，这句话是千真万确的。任何经营只有在有了称职的创新人才之后才能发展下去，无论具有怎样优秀历史和传统的公司，如果没有正确继承其传统的人，也将会逐渐衰败。经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍旧是人，不管创造了多么完善的组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果，也就不能完成其公司使命。可以说，公司能否既对社会做出贡献，又使本身昌盛地发展下去，其关键在于创新人才。 就经营事业而言，最重要的首先是寻求创新人才，培育创新人才。 还在公司规模很小的时候，松下幸之助就常常对职工们说："如果有人问'你们那是做什么的？'就请你们回答'松下电器公司是培育创新人才的。我们公司生产电器产品，但出生产品之前，首先培育出人才。'"生产优质产品是公司的使命，为此必须培育出与之相适应的创新人才，有了创新人才自然就能生产出优质产品。松下幸之助在当时富于年轻人的志气，就用上面那些话表达了这个意思。至于怎么说都无关重要，但这种思想一直贯穿在的经营之中。 那么，怎样培育创新人才呢？恐怕这是要具体问题具体分析的，但最为重要的乃是要具有基本的观点，就是说，一定要明确"公司为什么存在？怎样从事经营？"这一问题，换言之，作为公司应该具有正确的创新经营观念和使命观。 如果公司的基本思想和方针是明确的，那么，经营者和管理监督者就能够据此施行强有力的领导，而且每个人也都能根据这一基本思想和方针的话，经营者或管理监督者对部下的领导就会缺乏一贯『性』，很可能被每时每刻的情势变化或个人感情所左右，不易于培育创新人才。因此，如果经营者想得到人才，其先决条件就是应该具有坚定的使命观和经营观念。 其次，要经常地将经营观念和使命观灌输、渗透给职工。假如经营观念只是写在纸上的文章，那是一文不值的，它要成为每个人的血肉，才能发挥作用。因此，必须借助一切机会反反复复地把公司的经营观念和使命观灌输给职工。 再者，这并不意味着经营者单纯地讲解观念，而是在实际的日常工作中去说那些就该说的话，纠正那些应该纠正的事情。从个人的人情角度来说，不应过多地提醒别人、申斥别人，倘若有可能就应尽避免这类事。可是，公司是以对社会做贡献为使命的公有物，在公司里的工作也就是公事。公司不是私有物，公司的工作也不是私事。所以，从公的立场出发，对不能置之不理的，不能允许的事情，应该说的必须说，应该申斥的必须申斥，这不是根据个人的感情来做的，而是站在使命观的高度上的提醒和申斥。由于这种严格的管理，被申斥的人开始觉悟并成长了。不用说，假如不申斥的话，对部下来说是满意的，对经营者、对上级来说也是安逸的。然而，我们一定要铭记，这种苟且偷安的方法是决不会培育出创新人才的。 与此同时，还有重要的一点，就是要敢于大胆地分派工作，并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。所谓培育创新人才，归根结底就是要培育出懂经营的人，培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的创新人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，那样只会培育出一些惟命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作，所以，担任了工作的人就会下功夫开动脑筋想办法，充分发挥出自己所具备的能力，而且也就相应地成长起来了。松下电器公司的事业部制，从某种意义上来说，就是将这些做法形成了制度化，按照这种制度去培育人才是有很多优点的。事业部并不只是一种经营体，其中的每项工作都具有这种思想，并将这一思想灌输到一切工作之中去。 当然，虽然应该在广泛的范围之内分派工作，但必须牢牢地把握住基本方针。否则，分派工作后，各行其事，整体就会变成一盘散沙。说到底，就是要基于一定的方针给予权限。因此，公司的基本思想和经营观念在这里仍然是极其重要的。可以说，只有个人根据经营观念去从事自主『性』的工作，才能培养出人才。 所谓培育创新人才，并不是说只培育出能于工作、技术精湛的人来就可以了。这一点也需要特别加以注意。本领和技能的确很重要，公司不能没有这方面的创新人才，这是很自然的事情。然而理想的是，这些人作为一个人也好，作为一个社会人也好，同样都应该是个优秀的创新人才。尽管能够出『色』地完成工作，但作为社会人如果有缺陷的话，仍然不是令人满意的当今时代的产业者。 六、没有不冒险的创新 做大公司必须冒险，因为做生意就是一场冒险游戏！"先探门路再走"。这是赞赏那些做事谨慎的人所说的话。而在公司管理中，公司老板不可常常畏首畏尾，不敢大胆尝试新的方法，这对公司老板魅力会大打折扣的。公司老板应有冒险家的胆识，在冒险中创造成绩，增加自身的魅力，使公司获得更大的效益。 有些人认为，当下定决心做或不做一件事情之前，要先仔细调查。然而，往往愈仔细就愈当心，以致最后结论是--不要冒险。有人以为，像这种事先探路，仔细考虑的态度，会大大地影响决心。如此一来，就永远别想有所成就了。即使是在事前经过详细调查，但仍无法完全做到防范危险的可能，因此，在做一件事情时，倒不如具有向冒险挑战的精神与决心，反而更能克服困难。 的确，"当心"就不足以成事。冒险需要有勇气与资本（这里所谓的资本，即指公司老板的援助，或部属的协助），不能单凭感觉或运气，去克服冒险。但也不能着实的经过计算之后再行事，否则，就不能称之为冒险。若能从不确定的情报中，靠着某一种灵感去冒险，才能有成功的机会，但有时也会招致很大的失败。 身为公司老板，当面临这种冒险时，同时会成为公司老板及部属严厉批评的目标。然而，眼看着大好机会，因畏惧冒险，白白地给其他公司占了便宜，更是得不偿失。 常言道："多一事不如少一事"，由此可见，多数人都有"不做不错"的观念倾向。因而，如何鼓励他们多做，则与公司之作风，或公司老板之『性』格，有很密切的关系。 当部属发生错误时，多数公司老板就在其考绩上扣分，每错一次即扣一分，而且往往只扣不加，然后再以此错误之多寡，来评定部属之能力。像这种只会扣分的公司老板，很显然，必会阻碍部属向上的欲望，养成不做不错，一味保守防卫等要不得的态度。 身为一个公司老板，一定要有这种胸襟：当部属偶有小错时，尽管睁一只眼、闭一只眼，而当他完成辉煌的成果时，务必多加赞赏与鼓励。切莫过于苛责部属，将扣分原则改成加分原则吧！ 七、挖出创意的根子 凡是做大的公司都是点子公司，都是创新公司，这是由于老板鼓励员工开发创意的结果。实际上，如果员工都能成为创意的"根子"，这个公司就有希望了，就有可能做大！开发创意『性』思考的另一个问题便是：大部分人通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡耐基训练中的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。 老板可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是"顺应环境"的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习或反抗传统的人（团体）所做出来的。 要鼓励员工培养创意『性』思考，老板应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可急遽下结论："这行不通！"要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处来。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。例如：最好不要说："那太花钱了。"最好是说："珍，你有没有先算一下费用？"如此一来，珍自然会发现到费用的问题。说不定还能想出更好的方案。要记住，一个"与众不同"的人所提出的看法，当然有时会不符合实际。但千万别因此而对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。 发展创意『性』思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变。这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡耐基曾说过："时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。"这是所有老板应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造『性』来。千万不要说："我们一向是这么做。"这会扼杀了许多新的好主意。 比较复杂的障碍是：由于许多人对问题的认知程度常有不同，甚至同一个人在不同的时间，对同一情况也有不同的看法。心理学家对这一类认知问题有相当深入的分析。人们会有意忽视那些干扰他们或混淆他们原有想法的事物。除非他们把这些外来的影响驱除掉，并认清自己一向所持的认知态度，他们才有可能改变以后的认知态度。 假如老板能营造起接受新观念的气氛，鼓励员工读书或参加研讨会，让他们参与其它富有创意『性』的活动--都可鼓励员工发挥创造潜能。这些努力有朝一日必有收获，员工的创意『性』贡献必可使公司成长。更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。 创意的好处当然很多。根据美国参加"卡内基公司老板公司老板训练班"的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。 八、最难得的是"金点子" "金点子"是什么？就是能够打败对手、做大公司的最具杀伤力的思维突破点！ 创新是公司老板创造能力的重要表现形式，新的创造能刺激公司员工的工作干劲。既然创新战略有这么重要地位，它的特点有哪些呢？首先要适应环境、资源、组织，其次要实用。适用，公司老板了解并掌握了以上这些特点，对自己开展工作增加魅力起到如虎添翼的作用。 这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。 创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。 它属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受拒绝，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。 随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的"创业家"、"发明家"所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在组织身上；这样的组织拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别"创业家"、"发明家"所能比拟。 请在你的抽屉里多锁上一些"金点子"，这比"死脑子"更管用！案例 1.拒绝"大树"，独立不倚 对企业家而言，创新是一种信心和胆略，创新是一种绝不随波逐流的经营意识和超前思维。 1992年秋末的一天，法国梅兰日兰电器集团中国总代理和随同人员一起来到温州柳市低压电器市场考察。 梅兰日兰总代理的柳市之行的用意很明确，梅兰日兰需要和国际大集团争夺中国市场，他们需要在中国国内寻找合作"伙伴"，说得更确切一点，他们要寻找一批具有一定竞争能力的子公司。总代理一行来到了浙江正泰集团公司，见到了董事长南存辉和其弟南存飞。 总代理寒喧了几句便开门见山直奔主题。他不需要拐弯抹角，不要说一个"正泰"公司，就是整个柳市低压电器行业的总和与梅兰日兰的规模相比较也相差甚远。 成为集团的分公司有什么优惠条件?南存辉慢条斯理地问。总代理的回答很直接明确："技术、资金、梅兰日兰国际品牌。"南氏兄弟相视一笑。这三项正是"正泰"眼下急需的东西，是企业发展的三大要素。特别是梅兰日兰的国际品牌，令不少低压电器的同行们垂涎。"谢谢，我们不要合作。作为一个中国人我们更愿意创中国的品牌。" 南氏兄弟的态度令总代理深感意外。来柳市考察之前，他们对"正泰"公司，对柳市低压电器市场早已了如指掌。柳市低压电器因假冒伪劣曾几次受到国内市场的拒绝与抵制。尽管"正泰"公司的产品质量很不错，他们正在努力通过iso9000质量体系国际标准认证，然而现在他们正受柳市假冒伪劣低压电器的困扰。他们不得不花费巨资借用国内其他知名厂家的品牌，销售自己的产品，而且这种"借船出海"赔了夫人又折兵的销售手法还得在较长的一段时间内继续下去。梅兰日兰正是看到了"正泰"公司的这种困境才找上门来。然而南氏兄弟的态度却十分坚决。 随总代理同行的原国内一家国有企业的领导发了话："对你们的人格和信念我十分敬佩，但市场经济是残酷无情的。说实在我何尝不想创国人的品牌呢？我何尝不想以国有企业的身份和外国人竞争呢？小兄弟，难呀，有很多的事情并不是你想怎么样就能怎么样的……" 是的，要创中国低压电器品牌，要振兴民族工业，确实是一件很不容易的事，它需要一代又一代人的努力，也正因为如此，才需要有人去开拓去奋斗。 在一次国家级质量高级论证会上南存辉说出了自己的感想："市场经济的本质就是竞争，让国外大集团占领国内一部分市场也正是基于这个道理。只有打开国门引进外部的竞争才能促进内部的竞争。竞争的关键是质量。竞争的法则是优胜劣汰。优胜劣汰的过程也正是壮大的过程。"会后，机电部一位领导兴奋地抓住南存辉的手说："看你这样年轻，目光这样远大，创中国低压电器品牌的重担就落在你们的肩上了。" 事后，梅兰日兰中国总代理深表忧虑地说，在中国真正的竞争对手并不是德国的西门子，也不是美国通用电器，而是像南存辉这样一批土生土长的企业家。中国市场经济改革的最大成功就在于造就了这样一批很有竞争力的乡镇企业，造就了像南存辉这样的敢于创新的民营企业家。 2.走创新路，吃智慧饭 创新不仅需要用力气下功夫，更需要动脑子想点子。 海王集团创始人张思民策划了"拥有一片故土"创意，在三思熟虑后，他登机北上，找到国家旅游局的领导，向他们竭力推荐"拥有一片故土"创意的宏大构想：世界各地海外华侨8000多万，他们对祖国有着难以割舍的情和爱，我们何不多一种载体给他们，让他们时刻感受到与祖国同在？ 没想到一拍即合，原来旅游局领导也正在考虑做一系列大型的旅游项目。 1992年12月26日，北京，人民大会堂。 "拥有一片故土"工程组委会成立仪式正在举行。张思民坐在国家七个部委领导人中间，对这个工程方案侃侃而谈。 在全国（含台、港、澳）选择36个景点，建立"中华民族故土园"。每个故土园占地10亩，折约960万平方英寸，像征祖国960万平方公里。 海王集团出资购买土地，制作证书，向海内外发售。为海外炎黄子孙怀恋故土，寄托乡情提供一种方式。 获得证书者则拥有全国各处故土园各1平方英寸土地共计36平方英寸土地的使用权；将个人姓名永久镌刻于北京主园内花岗石墙面上；将个人姓名资料存人"拥有一片故土"工程电脑库中；免费参观各处"故土园"；可以继承、转让"故土证书"。 此项活动工程浩繁、投资数额多、风险大。 消息一经披『露』，众说纷纭，赞赏声，反对声皆有之，更有人讥笑嘲讽它是"一个新时代的天方夜谭"。 可张思民毅然拍板，拿出数千万元作工程启动金。他宣布证书的销售收入除用于故土建设外，盈余部分将设立海王故土基金，用于褒奖那些在教科文卫体及社会公益方面有突出贡献者。海王不收取任何商业利润。据估算，这将是几十个亿！然而海王却以它超界限的方式加入了合作。 翌年2月26日，"拥有一片故土"大型旅游工程在北京举行新闻发布会，国家旅游局局长刘毅向世界宣布工程正式启动实施。 1993年4月26日，"中华民族故土园"北京主园在北京昌平县奠基，李瑞环亲自为主园揭幕剪彩。海外知名人士靳羽西热泪盈眶，台湾国民党元老陈立夫外孙方伯豪也捐上10亩，一位菲律宾华侨代表海外8000万华夏儿女热情领受了这份来自中国的礼物，与此同时这一创举引起了热烈而巨大的社会影响。 创全球范围内的企业知名度，以适应长远发展，也许是张思民在故土工程中惟一的欲望。他的才智、冒险精神、策划实施力，在这一迄今的登峰造极之作中又一次被印证、放大。他竖起了海王事业的三角支架。 如今的海王集团再也不是当年为买几双拖鞋都需要召开董事会的模样，张思民大笔一挥，几百万上千万便可批出。 目前，海王集团已发展成为中外闻名的集科、工、贸、文化于一体的现代化企业集团，它拥有各种类型的公司达36家，并在深圳、北京、海口、青岛等全国七八个城市设立了自己的基地和分部，拥有固定资产近10亿元。 在市场经济的海洋里几经磨炼，张思民对权力的理解与众不同。他认为，现今，以独断和金钱作为行使权力的时期正在过去，取而代之的是以知识、修养、价值观等构成的权力。因此，按他的话说做生意就是"吃智慧饭"。 几年前一个极偶然的机会，他在一次商务谈判中认识了一位华裔美商。席间了解到这位老外是"拥有一片美国"活动的亚太地区总代理。张思民闻之心头一动，立刻意识到，这是一个崭新的商业机会。 原来这个活动的发起人是美国土地公司总裁史考特·摩格。 摩格10岁那年，收到了一份礼物--一份美国阿拉斯加州的一片土地的产权证书，那使他幼小的心灵充满了幻想。之后，他接触到买一片德克萨斯州土地等含有浓郁文化『色』彩的活动，随即产生了一个神奇的构想。为此，他用十年时间在美国50个州各买下一英亩土地，并配备了所有必须的法律手续，开始了浩大的"拥有一片美国"全球销售工程。时逢哥伦布发现美洲大陆500周年，全世界西班牙、葡萄牙语国家均举办了盛大庆典活动。其中以西班牙巴塞罗那奥运会、塞维利亚国际博览会和"拥有一片美国"活动为三大盛事。"拥有一片美国"活动的基本内容就是向全球发行小块美国地产，配以精工制作的证书，每份证书代表50个州各一平方英寸，共50平方英寸的土地…… 张思民拍案叫绝，一块小小的美国土地，经过精心策划的创意推向商业，浑然推出了一个民族的文化、地理和历史的凝缩，多么了不起的文化商品杰作！ 一片强烈的反对声出来了。有人说，搞这样的活动，国内史无前例，加上国情和文化消费心理微妙，难测成败。 面对来自各方面的阻力，张思民没有退却，"壮士一去兮不复还"的气概已定。 1991年底，公司获得"拥有一片美国"在中国大陆的独家代理权。张思民花了五个月时间，证实这个项目在中国的销售符合中美两国法律，并顺利取得『政府』有关部门批文后，公司与美国方面正式签署限额销售十万份"拥有一片美国"土地证书的合同。 为了适应这项活动的展开，张思民圆了一个文化实体梦--海王集团全资子公司深圳海王文化公司宣告成立。它的创建，为构筑海王多元化经营格局，埋下了精彩的伏笔。 大兵未动，调查先行。 张思民首先从可能的消费者中综合出他们的购买时机：或作为一种文化活动的参与；或作艺术品收藏；或作保值物；或作礼品赠送；或作增值物；或是纯商业投资……其丰富心态千差万别。张思民决定，不做引导，不做广告，先行试销。 1992年10月12日，第一批"拥有一片美国"土地证书在深圳首次向国人亮相，2000份一抢而光；接着是海口，盛况如深圳翻版，再接下来北京、南京、上海、杭州，几乎都争购如『潮』，国内外新闻媒体蜂拥采访，海王集团不仅名声大噪，而且作为代理名扬美利坚本土，找上门来谈生意求合作的美国客人络绎不绝。 海王之门，洞开如天。区区一个代理，造致如此之好的社会效益，是张思民大胆创新的经营理念和经营智慧得到的惊喜收获。 3.品牌创新，打造国货精品 在经济全球化的当今世界，居然有人仍在津津乐道地统计汽车的国产比率。很多人还不知联合国为何早在1993年就将gnp（国民生产总值）改为gdp（国内生产总值）的真正含义。福特汽车其零部件来自15个国家，但却是纯粹的美国民族品牌。全球的汽车厂商都越来越强化各自的品牌意识，而淡化了国产化的概念。它们在全球范围内寻找优秀的设计专利，购买最优质的汽车零件，采用最低成本的生产方案，形成规模经济效益。人家用品牌获取财富，而我们以杂牌与之竞争，优劣成败立现。 华晨控股的老总仰融对此却十分清醒。 他在世界各国知名汽车厂商间穿梭，仰融最感兴趣的模式是韩国成功的模式：拥有自己的知识产权，零部件在全球采购，成本低、产品质量高。 在仰融眼里，面对我国加入wto后的汽车市场挑战，需要在观念上有所突破：轿车不一定由生产厂家所在国设计，关键是否拥有知识产权。所谓中国人自己的汽车是指：知识产权是自己的。 1997年，仰融做出决策，要自主开发轿车项目。这是一场风险巨大的赌博，巨额资金投入、从小型客车厂商转而生产轿车带来的巨大技术压力、完全不确定的国家审批前景…… 仰融与意大利设计公司签订设计合同，"中华"牌轿车由世界著名汽车设计师久加诺夫设计，他曾经为宝马、凌志、现代等公司设计过成功的车型。久加诺夫设计的车型，在具有现代超前『性』的同时也符合中国人的审美观点与标准。轿车『性』能实验工作交由英国米拉公司完成；主要工艺设备选定德国的汽车设备制造公司；零部件除了来自华晨集团持股的汽车配套企业外，还向全球著名的零部件企业招标，并与其中的15家签订了开发生产供货协议。 1999年底，在清华大学汽车工程系一间宽敞的展示厅里，一辆样车静静地停在展示台上。这就是一年后以"中华"牌命名下线的轿车。仰融开始了他富于感染力的演说，这车"开起来像宝马，坐起来像奔驰，而价格却像桑塔纳"时，大厅里充满了惊疑或感叹的喷喷称赞之声。 2000年一辆拥有整车自主知识产权、名为"中华"的中级轿车在沈阳金杯客车制造有限公司下线的消息引人瞩目。仰融介绍说，"中华"是以经济全球化的眼光和『操』作方式创造出来的民族轿车品牌。"中华轿车是中国人拥有整车自主知识产权的现代轿车，50年的梦想今天终于变成了现实。" 德国宝马集团与华晨汽车合作的消息一经传出，华晨汽车股价大幅飙升，在短短3天内，股份上涨25％。 "中华"轿车已在2001年7月份上市，第四季度开始批量生产，市场售价在15－25万元之间，价格比同档合资车型便宜30％以上。 "中华"轿车成了国产汽车的新贵，仰融用品牌创新造中国人自己的汽车，激励了中国人志气。 4.名人效应＋网络概念＝创新经营 知道管理而不知道经营，是雇员与老板的区别。知道经营而不知道创新，是老板与企业家的区别。 阳光文化的创始人杨澜搞网络也许是一种必然，早在1997年11月杨澜参加联合国全球电视论坛时，当时她的发言题目就是《互联网时代的电视从业者》。而今她的确成了不折不扣的"互联网时代的电视淘金者"。 名人"触网"按说不算稀罕事儿，姜昆、陈逸飞早就办起了自己的网站，并且这一热『潮』还方兴未艾，可他们的网站"网"不着钱，还要往里搭钱。但杨澜不一样，先是有雄厚的资金支撑，一出手就是3000多万港币收购了不太景气的"良记"，改头换面后的"阳光文化网络公司"成功地炒作了"杨澜＋网络"的概念，一推出就"圈"了10个亿，也算创造了网络经济的一个不小的神话，不仅给"触网"的名人们上了一课，连网络界的"精英"们也都瞠目结舌。 "阳光文化"是一个制作、出售电视节目的公司，主要是人物专访、人物传记等专题片，与网络根本就没有多大相干，最多不过是把节目在网上播放一下（还得是在"售卖期"结束后，片子已经基本成了"旧货"的情况下，否则先播后卖肯定卖不出去）。 至于为何"名人效应十网络概念"可以套钱则是一个更复杂的心理游戏。诸如"由于人们对杨澜普遍看好，股民极力追捧"的分析隐含着如下逻辑，即股民们是因为相信"杨澜做的电视节目"加上网络的传播能够卖到足够多的钱，才来捧杨澜的。但真实的逻辑显然并非如此，而是--所有投资者都是因相信"别人会相信杨澜做的电视节目加上网络传播能卖到足够多的钱"，才来追捧杨澜的。所有人的回报预期都来自后来跟进的投资者而非真正的消费者。 因为名人有太多的不光彩，有人才怀疑其头上的光环。因为网络有太多的泡沫，有人才指责其为"烧钱产业"。杨澜果真与众不同，一个大胆的创意加上一个创新的理念，使这一切都有了奇迹般的改变。 5.用绿『色』思维再造乡村都市 创新观念把企业的理想变成了现实。新型集团第一步的成功，使那些当初轻视他的人暗暗为孙生有的创新经营理念树起了大拇指。 孙生有和他的新型集团一下子成了公众关注的焦点，名声大振，受到中央和市领导及百姓的好评。 在此基础上，孙生有要圆自己多年的梦想，那就是再造一个"都市里的乡村"、"乡村里的都市"，把多年的梦想变成现实，创建属于百姓的住宅新区。 "咱老百姓，买房到新型"，成为大连市广大市民耳熟能详的一句广告语。然而他并没有满足于取得的这点成就，他要继续用自己的真诚为支持他的『政府』和群众办实事，他又有了更高、更远、更宏伟的目标。 当一些房地产开发企业追求市区黄金地段、赚取高额利润时，他本着"不离国情、不忘大众需求、甘建安居工程"的定位标准迈出第二步，实施"安居工程"发展战略，把重点从市区转向市郊城乡结合部的经济基础薄弱、地理位置较差的泡崖小区。 对此，很多人不理解。搞房地产开发，有个好地段就等于一半胜券在握，而孙生有却选择在远离市区的地方投巨资建住宅，这能卖得出去吗？人们暗暗地为孙生有捏了一把汗。然而，孙生有早已做了民间调查。如果这一带被改造好、绿化成公园式的区域，楼价便宜，买房的人一定不会少。有了这个底数，孙生有当然成竹在胸了。因此，他要把这里改造成"乡村里的都市"，让老百姓高高兴兴、心甘情愿地住到这里来。 在这新思维的驱动下，孙生有下了狠心，开始实施他的第二步安居工程--投资28亿元，历经8年的开发改造，把泡崖新区建成了总占地面积450公顷、全国一流的现代文明的花园式小都市，其中小区公路、公园。山林和成片绿地等公共设施占地150公顷，总建筑面积350万平方米，可容纳5万户居民，15万人。过去那个闭塞、落后、偏远的泡崖小区，改天换地，一幢幢高楼大厦拔地而起。广场、绿地、花园、喷泉……使"丑小鸭"一下子变成了白天鹅，成为大连市国家级安居工程示范小区，也成了大连市展示城市建设新形象的一道绚丽的风景线。 泡崖小区改造的成功，可以说是建筑史上一个奇迹，据不完全统计，从1996年以来，国内外有300多个代表团和10余万游客前来旅游、参观、学习，把泡崖新区当作大连旅游胜地。 有关权威人士指出，泡崖新区的发展建设，标志着它已经走在全国住宅小区建设的前列。孙生有和他的新型集团为把大连建设成国际化城市立下了一座丰碑！ 孙生有在有条件的情况下积极出国，学习国际先进经验。所有的建设，他都用国际标准来衡量，不做则已，一做就要达到国际一流的标准。 经过对国外城市的综合考核，他认识到我国在环境绿化方面远远落后于国外。怎么办呢？早在1995年末，孙生有在集团的大会上，阐述了国际化城市必须在治理环境方面加大力度，他说："为了百姓能安居乐业，新型集团要率先在大连引入环境革命，逐步形成高『潮』。不要以为搞环境建设是赔钱的买卖，要把环境建设变成为子孙万代的希望工程、搞好绿『色』软件建设，就是从长远的战略眼光来为百姓实实在在地办些实事……" 孙生有激昂而感人肺腑的讲话使在场的人无不动容。那些认为搞环境投入是赚钱买卖的人，也纷纷举手赞同孙生有在绿『色』环境方面的革命。 孙生有与新型集团的决定，以文件的形式传达给集团每个员工后，落实到了员工的心坎上。那些目光短浅，为眼前利益驱动的人也被来自"环境绿『色』革命"的汹涌热『潮』所淹没。大家都有一个坚定的信念，跟着生有走，就是在做造福人类的事，在于千秋万代的伟业！ 于是，整个集团打起了"环境绿『色』革命"的旗帜，处处都着眼于环境建设。用户需要怎样的生活环境，就怎样进行环境建设，不管是集团公司大楼，还是每处的一砖一瓦，都涵盖着环境优胜的概念…… "投入大笔资金铺绿地，舍弃大片土地建公园。"这是孙生有领导的大连新型集团用大手笔向全市人民描绘出的绿『色』巨画，也是以他为代表的大连新型集团聪明智慧和勤劳汗水的结晶。近几年，大连新型集团在小区治理改造中，重新更换种植瑞典进口草坪28万平方米，铺设路街方砖步道、改造扩建道路20万平方米，新建小区广场绿地和主题公园18座，栽植各种常绿树、灌木、花卉8万多棵，使小区绿化覆盖率达到40％，人均绿地8.1平方米。 建设好住宅，描绘好新区的蓝图，是孙生有一生的追求。 经过几年的拼搏，由孙生有承建的泡崖新区等一批明星工程问世了。当全省城市建设工作现场会在泡崖新区召开之时，一座占地4公顷的欣乐公园依坡而建，具有独到的审美观点和建造风格，公园内鱼池、喷泉、青松、灌木、花草、坡地、草坪、音乐广场、玉石塑雕各自独立成景观，千姿百态，辉映成趣。整个公园园中有园，景中有景，布局结构精妙绝伦，在这里驻足，让人顿感心高气远。 在春柳新友小区新建成的占地1.78公顷的人民公园更是别具一格，另有一番旖旎景『色』。公园采用现代化绿化造园手法进行造型，以音乐广场为轴心向外辐『射』，形成绿地、青松、鲜花为点缀的净化、绿化、美化新格局，成为小区居民休闲娱乐的好去处。 开发区的翠竹小区白楼鹤顶，鲜花环抱，非洲园、南极园。春竹园，园园相接、坐落楼间，整个小区公园、绿地出楼可见，环境优美，不仅小区的居民十分喜欢，连小区四周的居民也常常被吸引到这里散步、留影或翩翩起舞。 当全市住宅小区环境改造工程全面启动时，新型集团的小区环境改造已初见成效。孙生有本着"走出家门就入花园"的美好愿望，在泡崖新区建成一个个的花园小区，还聚集了比利时城、中国城、美国城、芬兰城、法国城等商业街，将昔日光秃秃的北山改造成为占地面积50公顷、可与大连森林动物园相媲美的北宸公园。该公园建成大型万众广场、八一儿童乐园、天书院、国际标准室内游泳馆、钓鱼台、人造瀑布、鸟语园、百树园、百果园、百花园等。走进泡崖新区，满眼的翠绿，红砖碧瓦之间鲜花铺地，鸟啼燕呢，鱼游池底，山石灌木，雕塑喷泉。现在，泡崖新区已成为全国一流的现代文明小都市。孙生有又在位于东北路两侧的金家套，用5个月时间投资5000万元建成了2.8万平方米的绿『色』长廊，抹掉了大连人城口"脸上的灰尘"。目前，这里已变成一处精品住宅小区。 如今，凡是到过新型集团建设的小区的人，都无不赞叹这里环境绿『色』革命搞得好。近两年，大连的环境建设走在全国的前列，与1995年就开始进行绿『色』革命的孙生有是分不开的。由于有孙生有环境革命的意识，新型集团的小区工程一步到位，走到了世界小区绿化的前列。对此，有人赞叹地说："孙生有不愧是当今优秀企业家，他的超前思维要比别人超越了10年。" 一位对小区绿化颇有研究的学者是这样描述孙生有的："在孙生有的脑海里，一心都想着『政府』、百姓的利益，一切也都围着『政府』、百姓的事情去做，没有想到自己将来能赚多少钱。"然而，正是有这样大公无私的观念，所得的回报远远地超过了一些人的想象。『政府』信赖他，将名牌工程交给他；他不用夸耀广告，百姓也信赖他，踊跃买新型的房子，使他的无形资产、经济效益连年翻番，集团的规模越做越大，一跃发展成为以房地产开发为龙头，以工业企业和外向企业经营为两翼，全面实施跨行业、跨地区、跨国界的的大规模经营发展战略的综合『性』企业集团，成为中国房地产开发一级资质企业、全国房地产综合效益百强企业、国家建设部房地产开发先进单位，成为大连市房地产界的龙头企业。 对孙生有的成功经验，有关部门正在进一步调研，将他的事迹推向全国…… 历史又把孙生有推向大连市城市住宅建设的前沿。按照市『政府』总体规划要求，他承担了市『政府』重点工程建设项目国家康居示范区--泡崖二期工程建设任务，市『政府』招商旅游重点项目--南山旅游风情一条街的建设任务和国内大型的住宅小区--泉水住宅小区建设任务。 孙生有将再次书写新篇章！ 做出自己的事业 第四章在市场信息中捕捉商机 挤市场是竞争，要靠强大的经营实力，有很大的竞争压力。创市场是创新，要靠智力优势，有很大的市场风险。但是，前者立足于现在的争夺，后者着眼于未来的发展。创市场比挤市场更有光明的前途。 一、进行市场行情的分析 要做大企业，必须抓住生意机遇，必须经常分析市场，掌握市场的变化情况。 整体市场，是指整个行业或某一同类产品的市场，可按实际需要从不同角度即商品类别、经营方式、贸易条件等去划分和确定，例如消费品市场、工业品市场、零售市场、批发市场、廉价市场、高档货市场等等。 1.掌握情况 此句话具体说来，其一，就是要识别和了解自己企业和其他同业（竞争商家）在推销同一类商品时通常将会遇到的、并需设法对付适应的共同情况，即有关销售项目的总体市场『性』质和特征；其二，就是要深入地对照总体市场情况，找出自身企业独有的特殊情况（如生意地点、四周环境，或资金周转，或职工流动等等），要考虑如何借助整体市场充分发挥自己独具的有利条件（或避免自己的不利因素）。 2.密切注意变化 作为经常『性』的有关总体市场变化情况的分析，通常有下列几个方面： (1)监察有关产品的销售情况--力求确切了解顾客是否认为购买你的商品（或服务项目）从中可以得到"足够的实惠"？ (2)监察市场竞争情况--力求确切了解公司是否赢得赖以维持营业的足够数量的顾客和贸易价额？ (3)监察公司各项营销实务工作的进展情况--力求确切了解公司现行的各项促销措施是否行之有效，或者，效果一般还是效果甚佳？其中原因何在？ (4)监察影响市场的其他因素的变化情况--力求确切了解是否出现某种萌发『性』的需要或需求？这种需求是长期的还是短期的？经济、政治、社会、文化的因素，往往可影响市场变化，由此而引发市场上对某种产品的需求。有时候，一夜之间会变得猛然急剧增加；有时候，亦会一下子骤然变得烟消云散。例如肯尼迪爱坐旋转椅，他当美国总统时；旋转椅市场曾一度被看好。到了里根人主白宫之后，因他爱吃豆胶软糖，顿时激发市场上对各种牌子的豆胶软糖的销售。类似这样的市场变化趋势，有时候真令生意人难以预测和捉『摸』，只能靠自己平日经常细心观察和分析。事实表明，谁能及时敏捷地最先感受和把握到这种趋势，并能立即采取应变措施，使顾客由此而引发的需要得到满足，相信定会获益良多，通常可在短期内收到立竿见影的效果。反之，如果市场上对某种产品需求的趋势已经出现衰退或正在迅速衰退，而自己对此毫无察觉，则难免首当其冲蒙受巨大损失。每当进行市场分析时只要求侧重分析其中某一问题，而无需详细顾及其他问题，这就要看营销业务工作后面临的具体情况而决定了。 3.勤于研究市场 想要及时了解市场变化情况，或者说对市场变化保持敏感的触觉，惟一办法就是：做好经常『性』的市场调查研究工作。许多大公司通常设有专职部门负责进行此项工作。当然，小公司通常难以仿效他们的做法。不过也可以采用其他途径和方法进行此项工作。如果运用得当，同样会收到良好的效果。简言之，这些途径和方法是：经常订阅有关行业的各种期刊杂志，及时了解最新消息；参加行会及其他专业『性』的社团组织，争取机会多参加某些贸易展销会之类的公众集会；经常监测你所组织的各类营销业务活动的效果，察悉变化情况，查明之所以会造成销售增长或销售衰退的原因；对于任何一种买卖新观念。推广新方法、广告新技术、或传媒新方法等，应先经测试，而后再选用；要断然采用减少损失的各种措施，但要注意勿错将死马当作活马医。假如某种货品长期滞销，多次努力情况仍未见有丝毫改观，那就不宜继续经营了。 二、分辨市场范围 1988年，温州出现了外国高档服装热，一套进口名牌西装卖到几千元，一些时装个体户因此发了大财。但这只是该地区某一时期内的一种特殊需求，在全国其它地区市场并不是如此，如果其他城市也像温州那样搞，结局一定很惨。 所以对于一个企业来说，区分全面市场机会和局部市场机会是非常必要的。全面市场机会是大范围市场，如国际市场。全国市场等出现的未满足的需求；而局部市场机会则是在一个局部的市场，如某省或某个特定地区出现的未满足的需求。这两种机会是相对的，与国际市场机会相比，全国市场机会是局部市场机会，而与某地区市场机会相比，全国市场机会则是全面市场机会。同时，这两种市场机会是紧密关联的。一方面，全面市场机会也是局部市场机会，但不如局部市场机会那样更有利于企业，另一方面，局部市场机会发展好了，必然会影响甚至带动其它局部，从而转变为全面市场机会。 一个企业所处的外部环境，既受着作用于整个市场的一般因素的影响，又受到只作用于该特殊区域的相关因素的影响。因此，这种区分可以使企业少犯教条主义或主观主义的错误。 三、从市场供求差异中捕捉商机 在市场经济条件下，宏观供求总是有一定差异的，这些差异正是企业的商机。 1.市场需求总量与供应总量的差额是企业可以捕捉的商机。假如城市家庭中洗衣机的市场需求总量为100％，而市场供应量只有70％，那么，对企业来说就有30％的市场机会可供选择和开拓。 2.市场供应产品结构和市场需求结构的差异是企业可以捕捉的商机。产品的结构包括品种、规格、款式、花『色』等，有时市场需求总量平稳，但结构不平衡，仍会留下需求"空隙"，企业如果能分析供需结构差异，便可捕捉到商机。如海尔人就善于巧妙地填补供需结构空间的需求"空隙"。几年前，海尔总裁张瑞敏出差四川，听说洗衣机在四川销售受阻，原因是农民常用洗衣机洗地瓜，排水口一堵，农民就不愿用了。于是，张瑞敏就要求根据农民的需求，开发出一种出水管子粗大，既可洗衣又可洗地瓜的洗衣机。这种洗衣机生产出来以后，在西南农村市场很受欢迎。 3.消费者需求层次的差异是企业可以捕捉的商机。消费者的需求层次是不同的，不同层次消费者的总需求中总有尚未满足的部分。有的收入极高而社会上却没有可供消费的高档商品或服务；有的则消费水平过低而社会上却忽视了他们需求的极低档商品，而这些就给企业以可以开拓的市场机会。 四、从市场的"边边角角"捕捉商机 边边角角往往易被人忽视，而这也正是企业可以利用的空隙。企业，尤其是小型企业，要充分发挥灵活多样、更新更快的特点，瞄准边角，科学地运用边角，另辟蹊径，做到人无我有，人有我新，通过合理的经营，增强自己的竞争实力，最终达到占领目标市场的目的。日本东京有家面积仅有43平米的小得不能再小的不动产公司。一次，有人向这个公司推销一块几百万平方米的山间土地，这块土地其他不动产者谁也不感兴趣，因为那块地人迹罕至，无任何公共设施，不动产价值被认为等于零。然而，这家公司老板渡边却认为，城市现在已是人挤人了，回归大自然将是不可遏止的『潮』流。因此，他毫不犹豫拿出全部财产，又大量借债将地买了下来，并将其细分为农园用地和别墅用地；而后大做广告，其广告醒目、动人，充分抓住山地青山绿水、白云果树特『色』，适应了都市人向往大自然的心理，结果不到一年，土地就卖出了415亩，净赚了50亿元。渡边的成功正是因为他抓住了别人不屑做的"边角"生意。这也正如他所说的："别人认为千万做不得的生意，或是不屑做的生意，这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来，重要的是，要捕捉住机会。" 记住选择缝隙市场的一个好处是可以减少竞争。一旦你找到一个壁垒分明的市场位置，就可以将自己定位在市场上，并且主宰自己的地位。这是判断你的战略是否成功的另一方式。 在每个缝隙市场的背后都隐藏着你的才能和特殊爱好。专业人士们选择自己热衷的行业提供专门化服务绝非偶然。比如，我认识一位专门接管体育界业务的律师，他本人就是一个不折不扣的体育『迷』。他选择的缝隙市场成为他的第二爱好。我们中有些人十分幸运，碰到了适合自己的市场位置。而其余的人只好自己努力创造属于自己的位置。 五、从市场细分中捕捉商机 市场可以细分为多个小市场，企业通过对市场的细分，可以从中发现未被满足的市场，从而也就捕捉到了发展的商机。麦当劳快餐公司被人称之为"最能够着眼未来的速食企业"，也常被称其为各种"麦当劳创举"。麦当劳的成功就在于它能够不断从细分市场中捕捉到商机。例如，在美国，麦当劳最早针对单身贵族和双薪家庭这一细分市场，为愈来愈多的单身贵族双薪家庭提供早餐；在中国，麦当劳针对儿童这一细分市场，充分抓住中国独生子女娇贵的特点，搞起了所谓"麦当劳儿童生日晚会"等促销活动，并取得了成功。 在市场中，不同的消费者有不同的欲望和需要，因而不同的消费者有不同的购买习惯和行为。正因为如此，你可以把整个市场细分为若干个不同的子市场，每一个子市场都有一个有相似需要的消费者群。例如日本资生堂公司1982年对日本『妇』女化妆品市场做了调查研究，按年龄把所有潜在的『妇』女顾客分为四种类型：第一种类型为15-17岁的『妇』女消费者，他们正当妙龄，讲究打扮，追求时髦，对化妆品的需求意识较强烈，但购买的往往是单一的化妆品。第二种类型为18-24岁的『妇』女消费者，她们对化妆品也非常关心，采取积极的消费行动，只要是中意的化妆品，价格再高也在所不惜。这一类『妇』女消费者往往购买整套化妆品。第三种类型为25-34岁的『妇』女，她们大多数人已结婚，因此对化妆品的需求心理和购买行为也有所变化，化妆也是她们的日常生活习惯。第四种类型为35岁以上的『妇』女消费者，她们显示了对单一化妆品的需要。然后，公司针对不同类型的消费者，制定了正确可行的销售政策，取得了经营的成功。 六、从竞争对手的缺陷中捕捉商机 研究竞争对手，从中找出其产品的弱点及营销的薄弱环节，也是企业捕捉商机的有效方法之一，美国的罗伯梅塑胶用品公司自1980年高特任总裁起，其业绩增长了5倍，净利增长了6倍。罗伯梅公司成功的秘诀之一就在于采取了积极参与市场竞争，"取竞争者之长，补竞争者之短"的方式，在竞争对手塔普公司开发出储存食物的塑胶容器后，罗伯梅公司对其进行了认真的分析研究，认为，塔普公司的产品，品质虽然高，却都是碗状，放在冰箱里会造成许多小空间无法利用。于是，对其加以改进，开发出了『性』能更好、价格更低，又能节省存放空间的塑胶容器。就这样，在塔普公司及其它公司还未看清产品问题的时候，罗伯市公司却已将之转化为极重要的竞争优势了。 七、从市场的潜在需求中寻找商机 一般讲，市场需求具有梯度递升的规律『性』，因此，创业经营者应具有超前的意识，预测市场的潜在需求，捕捉发展的商机拓宽新的市场，在日本，大多数城市居民都是在拥挤的工厂或商场、办公楼内工作，在这些不如大自然舒畅新鲜的环境中工作和生活，能多吸几口新鲜空气已成为人们潜在的需求，一些有眼光的商人敏锐地捕捉这一发展商机，于是把大自然的新鲜空气灌到瓶里，拿到城市去出售。这种几乎是无本生意的买卖果然十分兴隆。后来，这种大自然空气又被发展用于登山时使用，销量更是倍增。 市场机会可分为潜在和表面两种，那些明显没有被满足的市场需求称为表面市场机会，例如1980年代我国兴起的西服热就是一个明显的表面市场机会，好多企业都发现并抓住了这个机会。但这也正是它致命的弱点，机会明显，发现者多，进入者也就多，一旦超过一定限度就会造成供过于求，给企业带来亏损。 那种隐藏在现有某种需求后面的未被满足的市场需求称为潜在市场机会。它不易被发现，但正是由于识别它的难度大，如果你找到并抓住了这种机会，你的竞争对手要比表面市场机会少，你成功的机会就大得多。同样是1980年代，我国化妆品市场日渐兴旺，这是表面市场机会，在这一表面背后有许多未被发现的机会。陕西户县一家乡镇企业对市场进行分析之后，寻找到一个隐藏在现有化妆品市场背后的大市场--工业护肤品需求。他们认为，目前大家重视的仅仅是生活护肤品需求，而对于大多数消费者来说，有1/3的的时间要特别的保护。各种劳动过程和劳动岗位由于劳动条件不同，如高温、有毒、野外等，对护肤的要求就不同，而且和一般生活护肤品差别很大。所以，他们把这一机会作为企业的目标市场，结果获得巨大成功。 八、从市场发展的趋势中捕捉商机 市场经济条件下，市场总是在不断发展变化的。企业经营，要善于从市场发展变化的趋势中，捕捉发展的商机。如在我国大中城市中，人口已出现了老龄化的趋势，这意味着老年人市场的逐步扩大。企业可把握这一商机，深入细分老年人市场，开发出能最大程度地满足他们要求的各种产品。 有人把将在未来某一时期实现的市场机会称作未来市场机会。一般来说，企业从发现有利的市场机会到推出产品进入市场，总是需要一定时间的。如果有企业提前预测到这种机会将在某一时间出现，从而早做准备的话。就缩短了这一时间过程，可以在这种市场机会到来时将自己准备好的产品推入市场，获得领先优势。 九、从市场信息中捕捉商机 市场信息对于企业来讲，意味着商机。如果企业经营者具有敏锐的信息洞察力和敏感的信息头脑，就能捕捉到发展的商机，抢先占领市场。1982年，美国『政府』取消了电话电报公司的专利权，允许私人随便购买电话机。在此之前，美国『政府』规定，电话机只能由美国电话电报公司向用户出租而不能向用户销售，私人购买电话机是违法行为。旧规定的取消，使美国8000万个家庭和其他公私机构，一下子成为电话机的潜在买主。香港厂商从报纸上了解这一信息后，闻风而动，立即将原来生产电子表和飞机的工厂转产电话，几乎在一夜之间，香港成为一个无处不生产电话机的电话之港。大量的香港产电话涌向美国市场，出师大捷。1983年一季度，香港无线电话机出口多达1.86亿港元，比1982年同期剧增近19倍之多。 与香港厂商同时看到这一信息的企业，何止千万，但他们都没能争分夺秒，抓住商机，而被香港人捷足先登，失去了发展的商机。 虽然私营公司，不像大公司那样有自己专门的信息收集人员，但是你只要有心，充分利用一切可以利用的信息，如电视、报纸、熟人等，一样可以得到有价值的信息。 吴德全本来是湖南平江县的一个农民，看着别人做生意发了财，自己也想试一试，但是生意做得并不成功，主要原因就是信息不灵。1992年12月，吴德全到江西省修水县去办事，奔波了一天，回到住所，顺手拿起一张当地的《市场报》测览。看到市场简讯中有一则说修水县红萝卜大丰收，可是没人来收购，菜农十分烦恼。吴德全一看这一条消息，忽然想到自己家乡正是红萝卜紧缺的时候。他想，要是搞一次长途贩运，说不定能赚好多钱呢！ 机不可失，时不再来，吴德全拿出自己身上原来干别的事的钱都买了红萝卜。几天后，他运着收来的一万多斤红萝卜回到家乡，以远远高于收购价的价格卖掉了，一次下来，吴德全净赚近千元。这一次小成功使他认识到信息的重要『性』。从那以后，他走到哪儿，都要仔细了解当地市场行情，还订了十几份报纸来收集信息。许多人对此不理解，问他订那么多报纸有什么用，还有人笑他是庄稼人假装洋先生，吴德全对此并不在意，一笑了之。 不久，他从报纸上得到消息：湖北通城县辣椒大量积压，他又得知湖南省许多地方缺少辣椒，就立即到湖北通城县收购了近万斤红辣椒，运到湖南缺辣椒的岳阳、泪罗等地出售，货很快就卖光了。这一次，吴德全从中获利达3万多元。 几次成功经营后，吴德全办了一个个体经销店，主要经销日用百货和一些低档商品，获利有限。他想去经营高档商品，但又不敢轻易下手，因为自己虽说有了钱，但还无力承受经营高档商品的风险。正在犹豫不决之时，他又从报上看到一则消息，说当前农村经济发展迅速，农民手里有了钱，急需添置高档用品，可惜至今没人重视农村这个市场。 看了这个报道以后，吴德全像吃了定心丸一样，他决定放开手脚去经营高档商品。他直接到县五金文化公司，要求和公司签订合同，让县五金文化公司给他提供高档商品。公司经理担心他经营不成功，无法给公司还钱。但是吴德全态度十分坚决，提出以自己的全部财产作担保。于是公司经理就答应与他签定合同，还答应帮他把城里积压的高档商品运到山区销售。 由于信息准确，吴德全在农村只用了两个月，就把所订的近500辆加重自行车、150台缝纫机、100台电风扇和一批手表、收录机、电视机等商品销售一空，并从中获取相当大的利润。 在报纸等媒介的引导下，吴德全的生意蒸蒸日上，他对报纸也更加重视。 十、在行业交界处发现生意机会 每个企业都有它特定的经营领域。比如木材加工公司所面对的就是家具及其他木制品经营领域，广告策划公司所面对的是广告经营领域。对于出现在本企业经营领域内的市场机会，我们称之为行业市场机会，对于在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会称之为边缘市场机会。 一般来说，企业对行业市场机会比较重视，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小，但是它会因遭到同行业的激烈竞争而失去或降低成功的机会。由于各企业都比较重视行业的主要领域，因而在行业与行业之间有时会出现夹缝和真空地带，无人涉足。它比较隐蔽，难于发现，需要有丰富的想象力和大胆的开拓精神才能发现和开拓。例如，美国由于航天技术的发展出现了许多边缘机会，有人把传统的殡葬业同新兴的航天工业结合起来，产生了"太空殡葬业"，生意非常兴隆。再如："中国铁画"就是把冶金和绘画结合起来产生的，"『药』膳食品"是把医疗同食品结合起来产生的。 十一、在市场空白处创造商机 俗话说"有心遍地财"。处处留心，处处有商机。事事在意，随时可发财。可以说在任何市场，任何时间，都有颇多的市场空白等着有心之人去发现和挖掘，这对于任何经营者来说，都是机遇与挑战并存，希望和困难同在。 丹麦有一家"国际服务公司"，它的老板原是一个一无所有的穷汉子，他想做生意，没有资本，后来他面对现实，决定做些"无本生意"。于是，他独个儿开始干起来。 他的这个"无本生意"就是给人家打扫卫生。欧洲人平日去上班，假日又要外出游玩，家里总顾不上打扫卫生，很需要有人帮助他们干些抹窗户、洗衣物等家务。"无本生意"正迎合了这种需求。这位"国际服务公司"的创始人开始时只承包了几个家庭的打扫卫生工作，以后逐步增加到几十家，上百家……。他自己干不了那么多，于是组织一家清洁公司，自己当老板，雇请一些无职业的人当自己的工人，专门给客户打扫卫生。这就是一家跨国大公司的雏形。1991年，该公司的业务已发展到20多个国家，年收入达10多亿美元。 接着，他们又把经营范围从私人家庭逐步扩张到办公楼、厂房车间，轮船、火车、飞机等。当一艘1.2万吨的游轮泊岸，游客纷纷上岸观光去了以后，国际服务公司与船主达成协议，利用这段空间20名穿着制服的清洁工人立即登轮，迅速清理好船上4000平方米的地毯，265个厕所和250张桌子，换好3600条『毛』巾和床单，洗擦好餐厅和厨房，赶在这艘游船启航前把一切都清洁完毕。这种彻底清洁是一般的船上工作人员难以做到的。正因为如此，各码头管理部门都把所有泊岸轮船的清洁工作包给了"国际服务公司"。连飞机场也把各地抵港的飞机内清洁工作包给"国际服务公司"。这样，该公司的生意变得十分兴隆。 十二、抓住瞬间即逝的致富机会 2001年《福布斯》中国大陆100富豪的排行榜上的佼佼者很好地发挥了他们的抓住机会和创造机会的优秀素质。如果社会按照"辛勤者胜"的规律运作，社会的面貌就单纯得多。但事实偏偏却是辛勤者中间也有着成败之分，而在成功的辛勤者中间，成就亦有高低的区别，还有一些表面上并不辛勤的人，却能成功致富。因为这些差异的出现，社会面貌才呈多姿多彩的变化。而促成社会面貌变化的其中一个重要因素，正是机会。因此，有人曾说过这样一句话："机会是上帝的别名。" 机会究竟是什么呢？机会是一种有利的环境因素，让有限的资源，发挥无穷的作用，借此更有效地创造利益。具体地说，在特定的时空下，各方面因素配合恰当，产生有利的条件；谁能最先利用这些有利条件，运用手上的人力、物力，从事投资，谁就能更快、更容易地获得更大的成功，赚取更多的财富。这些有利条件便是机会。 无论《福布斯》的富豪与成功故事属于哪一种，你定会发现故事的主人翁都是懂得把握机会的人。他们的人生由于充满着冒险奋斗的故事，而带有浓厚的传奇『色』彩。人生各个阶段当中，最适合冒险患难的阶段，就是精力旺盛，对世界充满好奇，又无负担家计之累的年轻时代。这个阶段若不行动，年纪再大一点时恐怕就没有那份冲劲了。 富豪们都明白要拿到红利，必须先拿钱投资。同理，想获得机会，则必须先有所牺牲--牺牲自己的时间、收入、安全生活、享受等等，随时全神贯注地做好准备，一有机会出现，便跳起来将它抓住。为了进一步认清机会，让我们分析一下机会的要素与特征。 机会有三项要素：资源、利益和条件的配合。 资源包括个人的知识、技能、人际关系的技巧、智慧、财富、胆量等等，也包括机构或企业的人才、资本、科技、设备、现有的产品或服务，诸如此类。 上述各种有形或无形的特质，必须能为个人或企业制造价值，才称得上为资源，否则，那只是未开采的铁矿，和泥石混杂，并无多大用处。 利益是机会的主要内容，也是创造机会的主要目标。一种条件如果不能为人们带来利益，那就不是机会。对于致富来说，利益主要是金钱的收入，另外还包括名誉的提升、形象的建立或改善；而建立声誉和改善形象最终也会带来金钱的收入。利益在不同行业里各有不同的具体表现，例如，酒店业要求客户的入住率保持高水平，百货业要求货品流通迅速。而扩大市场占有率、提高利润。降低成本等，是各行各业同样的追求。 条件的配合是指客观环境和创造机会的主观条件互相配合，首先是客观因素的变化，造成有利的投资环境。例如经济复苏，人口激增，可用的土地有限，造成地价急涨，这是把资金投入地产市场的有利环境。 其次是指创造机会者具备足够的条件去利用这个有利的环境。例如买地、发展上地所需的资金、技术、人才等，以及创造机会者个人的眼光、胆识和决断力等。最后是指主。客观因素刚好配合，例如，在地价快要急涨时，先已预见到这个趋势，又具备投资的各项条件。 创造机会者的物质条件（资金、人才等）、个人条件（眼光、胆识等）都属于资源，能为创造机会者创造价值，带来利益。而机会正好提供最有利的环境，让创造机会者得以更有效地运作资源，创造或增加利益。案例 1.咬住机遇不放松 我们应该学会当机遇不在时，就要去寻找机遇；当机遇到来时，就要善于发现机遇；发现机遇后，就要抓住机遇，这是那种渴望成功的人应该具备的基本本领。 李嘉诚曾经这样说过："机遇只钟爱那些有准备头脑的人。""有准备头脑"包括很多的内容，而见识和胆略是其中最基本的一项内容。有见识和胆略的人才有可能抓住机遇，而缺乏见识和胆略的人即使机遇频频向他招手，他也经常视而不见，就算看见了也不会抓住。 广厦集团总裁楼忠福就是依靠自己的见识和胆略，多次抓住了成功机遇，改变了自己的人生，走向了事业的辉煌。 1984年秋，浙江省东阳县城建公司招聘经理。当时东阳县城建公司无论从技术、设备还是人员上来看，都是一穷二白的。这种实际情况动摇了许多想应聘的人，他们没有见识，没有胆略，更怀疑自己的能力，不敢冒这个风险。 楼忠福在这时出面了，他要应聘出任公司的经理。当时他的许多亲朋好友都劝他认真考虑这件事，不要只为当这个经理便参加应聘，当领导自然好，可这也是要承担风险的。当时楼忠福对于这些好意斩钉截铁地回答道："我存心跃到舞台上，我就不怕负责任。" 燕雀安知鸿鹄之志哉？这除了与他们自身的能力有关外，缺乏见识和胆略，不善于抓住机遇，也是一个重要原因。 由于竞争对手缺乏风险意识，楼忠福被正式任命为县城建公司经理。楼忠福并不是单凭胆大来应聘经理的，他在做出应聘的决定之前，就已经对东阳县城建公司作出过分析，最后他得出了结论：要图强、要发展，只有靠具有冒险思维的新一代领导人；而有了冒险精神的新一代领导人，企业就一定能壮大、发展。上任之后，楼忠福一步一步地实施着他的计划。在不到两个月的时间内，也就是在当年底，他不但将"城建公司"更名为颇有气派的"第三建筑工程公司"，而且当机立断，与镇『政府』签订了一个为期5年的承包合同。这个承包合同对于楼忠福来说无疑就是一张军令状。在这个合同上，白纸黑字清清楚楚地写着东阳三建产值的递增和利润的实现计划、企业的发展规划等内容。而且还写明了公司经理享有充分的自主权，并且除了死亡和触犯刑律外，上级主管不得任意撤换，必须给公司经理一个完整的施展身手的5年。 楼忠福在签订承包合同时说："上台，就是意味着风险。我不会惧怕风险，承包是我提出来的，而且，我还要求签定5年合同，定死总目标，而且必须公正。我不怕说出利润每年递增20％的承诺，我也不怕我达不到目标支付巨额违约金。但是，任何人都不能随便撤换我。"镇长很开明，既然选定了楼忠福，就放手使用，很快便在合同书上签了字。自此，抓住人生机遇的楼忠福踏上了成功之路。楼忠福后来的财富，均起步于这次的风险决策，因而咬住机遇的人才是真正意义上获得成功的人。 2.白手起家的罗忠福 善于抓住机遇的人，具有敏锐的目光，机遇一出现，他就立刻出手。因而，机会永远只属于醒着的人，对于那些不够清醒的人来说，只有在回忆中才会发现机会在哪里，机会永不会垂青他们。 福海集团总裁罗志福是这样一位善抓机遇，永远醒着的人。1968年底，年仅17岁的罗忠福被分配到贵州极为偏远的大山中去走与工农相结合的道路。那地方可以说是中国当时最为贫困的地区之一，挑一担水要走几十里山路；有时，一个月都吃不上一口粮食，只靠仅有的瓜菜充饥。罗忠福并不怕苦，却不甘心自己年轻的生命永远被埋没在大山里，他要抗争，要抓住命运的机会，要为自己争出一个新的世界。艰苦的生活磨灭不了他与命运抗争的智慧与意志。 一天，省城一位记者来大山采访知青生活的事成为一个改变罗忠福命运的机会。他要做一件事，一件能在大山里400多名知青中引人注目的大事。罗忠福用当时仅有的10元钱，买了一桶红漆，在记者到来的日子，罗忠福跑到他们必须要经过的山路悬崖上用粗绳把自己坠下，在峭壁之下写下了五个鲜红的大字：『毛』『主席』万岁。这一"勇敢"的举动正好被路过此地的省报记者看到并拍下来，于是，罗忠福出了名，成为先进典型。 罗忠福这一举动无论在任何时代看来都是一种投机行为，似乎是一种荒唐的投机。然而，正是这种投机才使他与众不同。可以说罗忠福在悬崖上的表演，表明他的过人之处，他很善于捕捉机遇，迟早要脱颖而出。因为在那个人人都浑浑噩噩、人云亦云的年代，他却睁大眼睛四处寻找机会，创造机遇，而不是消极地等待机会。他的"投机"就是投准机会，可以说是抓机会，也可以说是见缝『插』针，总之就是要使自己成功。看准时代特征，掌握大势，找准机会，善于捕捉，这样做，自然会获得成功。 罗忠福回遵义探亲，无意中看到城里有人以9角钱1斤的价格收购槐树籽，不禁想起自己『插』队的大山里到处是槐树，何不让农民们收集槐树籽后，以3角1斤卖给自己，然后再出来卖。大山里的农民做梦也没有想到世世代代烂在山沟里的槐树籽还能卖钱，纷纷进山去采集。罗忠福预备了一条大麻袋，每收满一袋树籽，就利用回遵义的机会运进城卖掉，时间一长居然也慢慢积累了不少钱。 这一次成功后，罗忠福决定再试试自己的运气。他看到当地农民不会使用化肥肥田，因而化肥在当地根本没有市场。于是，他自己先从遵义城里买回化肥，施用在自己的自留地上。几个月后，他种出的南瓜、水稻和罗卜都丰收了，不仅产量大增而且果实饱满，周围不用化肥种地的村民们羡慕极了，都来向他要肥料。罗忠福乘此机会做起化肥生意。这不仅帮助了周围的乡亲，而且自己也在嫌钱。到返城时，他手里已有了1000多元的存款，这在当时可是一笔巨款，而且是绝无仅有的。 罗忠福在农村的这些作为，受时代大环境的影响和限制，他还得等待机会，在这种时候，他有再大的能耐，也只能一步一步来。首先，罗忠福苦等调动工作的机会，即招工机会。在当时，任何知青都盼望着端铁饭碗，1972年，罗忠福终于被招入遵义一家国营厂当学徒。由于他勤奋好学，善于钻研，他很快就成了青工中的佼佼者，被吸收到工厂的"技改小组"，协助高级工程师们一起搞了许多技改项目。 尽管罗忠福干得不错，但工厂显然束不住他，他具有一种素质：经商素质。罗志福那种眼观六路，耳听八方的习『性』使他时时关注着更加广阔的天地。为此，他订了许多份报纸，每天潜心钻研国家的经济政策和社会发展趋势。罗忠福觉得不能再在工厂这样干下去了，尽管他已经快要被提升为车间主任了。"我的理想是从商"，他义无反顾地作出这样的决定。他每天都要把报纸仔仔细细地看过，从中分析国家的政治和经济动态，敏锐地抓住这一机遇，罗忠福的辉煌成功就是来自于他这种善抓机遇的本事。后来，他做起生产、销售沙发的买卖，积累起了自己的最初资本。 3.财富偏爱有准备的头脑 机遇向来是为有准备的头脑服务的，机遇一纵而逝，因而，机会总是偏爱的有所准备的人，他们总是不惧风险，抓住机遇。吴鹰就是这样一位有头脑的人，他以令世人瞠目的速度创造了他的ut斯达康世界。在贝尔实验室工作的经历使吴鹰受益匪浅，他参加了许多高尖端信息技术的开发研究工作，他的思想也发生了巨大变化，眼界更为开阔。 吴鹰认为，21世纪的世界经济将是知识占主导的经济，知识资源的占有、配置、生产、分配、使用将成为经济活动的主要内容。世界财富将有一次大的转移，主要是从物质资源拥有者手中转移到知识资源拥有者手中。 经过深思熟虑后，吴鹰决定创办一个公司，将自己的知识成果转化为现实的物质财富，以服务于社会，但是，创办公司并非是一件轻而易举的事。和以往相比，20世纪90年代的公司面对的是一个瞬息万变、充满不确定『性』和不稳定『性』的全球生存与竞争的环境。放眼世界，传统产业正在衰退、死亡，众多大名鼎鼎的老牌公司转瞬间已成"昨日黄花"，难现往日风采。显然，创办公司并要获得成功的挑战是前所未有的。经过一番紧张的准备工作，1991年下半年，吴鹰的斯达康公司终于诞生了。公司成立后发展极其迅速、规模急剧扩大，其生产的有线--无线网络接人设备深受市场欢迎。1995年starcc与uniteeh公司合并成立ut斯达康后，吴鹰任ut斯达康公司的副董事长兼执行副总裁，及ut斯达康（中国）有限公司总裁。ut斯达康公司目前向无线及有线网络运营商提供通信设备，还提供电子银行及语言邮件服务等。ut斯达康公司于2000年3月在纳斯达克成功上市。 以其持有的在纳斯达克上市的ut斯达康公司股权计算（2001年9月31日盘价），吴鹰的资产达8亿元人民币。 吴鹰能在这么短的时间内迅速成为亿万富豪，主要原因在于他拥有一颗智慧的头脑，他对整个社会的发展趋势作出了敏锐的判断。机遇未来时，他已准备好；机遇一来，他紧紧抓住了它。 4.勇于迈向新的开端 机遇就是一种挑战，在商场上，机遇更是一种决定成败的关键因素。善于抓住商机的人能不断走向新的征途。用友软件总裁王文京就是一位很善于捕捉商业机遇的高手。1999年9至10月份，用友准备在财务软件的低端市场与金蝶公司打一场争夺战，这也是一场硬仗。 用友传统优势在于中高端，此番进军低端，销售量要上规模，用友绝对没有问题，更没有心理障碍，但是投入之后不知道怎么赚钱的事，像王文京这样的人是不可能接受的。因为搞不清cc怎样才能赢利，所以王文京迟迟不敢『插』手cc。王文京的伟库赢利模式非常明确，就是收取月租费，伟库即将对外出租的服务有四个方面：一、财务；二、进销存；三、crm；四、人力资源管理。 从硬件到软件，从软件再到服务，最后抓到asp，王文京感觉自己抓到了it发展的脉搏。"asp卖的是服务，asp的服务同硬软件时代的服务有着本质的区别，原来的服务从属于硬件和软件。asp的服务就是服务本身。" 迅速抓住asp这一机遇让王文京在财务软件的低端市场找到对付金蝶的利器。1994年、1995年，徐少春靠着windows版财务软件取得了挑战王文京的资格，在internet上，王文京早就发誓不再给金蝶机会。1997年，用友先于金蝶发布windows95版财务软件，鼓吹财务软件进入32位时代，但是，这一举动并没能改变用友在windows版财务软件落后的印象，此时的王文京痛感：领先厂商在技术进步和技术发展及其他方面上不能太过分滞后，不能等技术成熟、流行之后再动手。 在此心理背景下，windows95版财务软件一做完，用友立刻开始了基于internet财务软件的研发，全部用java语言来写。1997年，国内没有公司做同样的事情，即使国际上，在管理软件领域里基于这个技术方向这么早起步的也不多见。而且，用友在这个产品上累计已投了一千多万元人民币。 1998年，王文京拿出了基于wedsever的财务软件，第一个用户是海洋石油，这个软件工程庞大，软件定价800万元，一直到1999年工程还在施工中。那时，就有同行看笑话，认为java这东西太超前，但是，2001年这个产品已做下了海尔、大众保险、交通银行、上海实业、北京工商局、深大电话、湖南烟草等几十个大单子。 用友软件原来的年销量在2万套左右，进军低端市场就意味着年销售量将要达到几十万套规模。销售规模上去后，服务怎么办？王文京反复思量，但当时看，除了加大服务投入外没有更好的办法。asp让王文京心里豁然开朗："每个家庭都要用水，但没有必要每个家庭都自己挖井，打水吃，只要有一个自来水公司找到水原，经过净化，通过管道，输送到每个家庭就行了。asp的服务相当于自来水公司，管道是internet，上面跑的包括财务服务在内的各种服务是水。" 王文京的财务软件进军低端市场，还像传统的那样发售套装软件，然后，帮助每个用户建立自己的财务系统，工程量大、耗时长久、浪费人力，而改成asp方式后，只要在用友这边建一套系统，用户就可以通过浏览器到上面'取水'了。asp有一个经典的定义叫做：软件变服务，服务走网络。 asp真是太好了，王文京越想越振奋，asp将internet上的注意力，重新拉回到了软件开发上。要做秀（show），王文京比不上张朝阳，但是，要说开发软件，则是王文京的强项。凭着王文京和asp的号召力，还是个空壳的伟库就惹得很多用户感兴趣，他们中有的说一开通就上；有的说一年之内会上；也有实在等不及的，干脆先寄来钱等着用。让王文京喜笑颜开的不是区区几百元钱，而是asp一运营马上就可以赚钱的模式。 由此可见，在机遇与风险的挑战面前，有准备的头脑从不放弃搏击，只要有先见，只要有敏锐的眼光，在机遇前作好准备，迅速捕捉成功的机遇，这样一定会成功。 5.善于捕捉"希望"的总裁 许多人在创业初期是非常善于捕捉机遇的，而在事业有一定基础后，就丧失了这种敏锐『性』，但希望总裁刘永行却是一位十分冷静的人。刘永行是四兄弟中留在饲料行业的，他的目标是做大做强饲料及其相关产业，1999年饲料业已呈低利润趋势，年增长速度翻番已成过去，由于饲料市场非常疲软，加上搬迁，2001年东方希望集团的发展不容乐观。 铺摊子，全国布点是已经完成，在饲料方面希望集团已做到了"全国第一"，现在要考虑的是行业的优化组合问题。 刘永行认为做面粉和食品，都是饲料行业的相关延伸。东方至少要做几十家面粉厂，此前已兼并了河南、安徽、四川几家面粉厂。特别是成都东风面粉厂用的是国际一流的全套瑞士设备，能生产高档面粉。2000年刘永行还代表上海东方希望集团与东风面粉厂签订了租赁协议，并称此举是东方希望集团返乡参与西部大开发的第一步，如果租赁经营成功，将大规模进军四川面粉加工业，组建一个至少有五六个面粉厂组成的面粉集团。刘永行之所以选择面粉加工业，不仅是因为饲料制造与面粉加工业同属食品工业，更基于"东方希望"决策层善于捕捉机遇，对四川食品工业发展前景和面粉市场需求的精心评估。 刘永行作为一个从西部走向东部的成功企业家，对西部开发有许多独到见解。刘永行认为参与西部开发可以使东部企业和世界知名企业更直观、更深刻、更全面地了解中国西部，增强对西部的感『性』认识。同时，刘永行认为四川企业与东部企业和世界知名企业的合作开发也架起了一座相互沟通的桥梁，使东部企业和世界知名企业更好地了解到西部缺少什么，需要什么，哪些值得开发和参与，哪些项目可以实现"双赢"，这无疑给双方提供了一次发展的良机。刘永行认为，西部人口众多，资源丰富，商机很多，但要吸引外资，搞好开发，必须建立一个公平、公正、公开的市场运作机制，要形成多元化的投资体制，大胆吸纳外资和民间资本，对民营企业、三资企业、国有企业一视同仁；要注意政策的连续『性』，东西部的交流为双方提供了一个良好的机会。 刘永行在成都高新技术开发区兴建的1000多平方米的商务大楼，成为东方希望立足成都，参与西部大开发的基地。刘永行涉足面粉与西部开发，可以说是又一次捕捉住了财富的机遇，使之成为他人生辉煌旅途中的亮点。 6.抓住为人服务的商机 商机出现时，许多人虽然也看到，但没有及时准备，眼睁睁看着机会流逝，只有作好准备的人，才能捕捉到机遇。禾嘉总裁、华龙航空董事局『主席』夏朝嘉就很会利用机会，抓住成功的机遇。他不失时机地与东方航空签署了合作组建东方华龙通用航空公司的初步意向书。经过一段时间的合作，双方感觉不错，遂签署了合作的正式合同。新组建的东方华龙通用航空公司，是将把原华龙航空与东方通用航空公司邯郸公司合并；东方华龙注册资金为2亿元人民币，禾嘉以原华龙航空人员和资产、再追加1800万元现金入股，占东方华龙55％的股份；东航以东方通用航空邯郸公司的人员及部分资产入股，占东方华龙45％的股份。夏朝嘉担任东方华龙董事长，新建公司所有人员一律实行聘任制，公司在上海挂牌。东方航空总裁李仲明在成都与夏朝嘉签署完合同后坦言，选择与夏朝嘉合作一方面看中禾嘉是上市民营企业，有资金实力；更重要的是看中其民营企业好的机制，通过合作使自己在体制上发生变化，另外，还可借助禾嘉挺进西部市场，与夏朝嘉一起分享巨大的商机。 东方通用航空公司邯郸公司一直被誉为"中国直升飞机的摇篮"，其前身是中国民航飞行大队，拥有各型飞机和熟练的飞行人才，然而却因为长期受机制的困扰造成经营困难。夏朝嘉对未来中国的通用航空市场及东方华龙的前景非常了解而且也很乐观，并与四川电视台签了3年合作协议，为其航空采访提供服务。另外，还与国家旅游局等单位合作，开展九寨沟、沪沽湖、康定跑马山及云南大理、丽江等川内外著名景点短途飞行业务。 夏朝嘉说："我们的做法很简单，就是瞄准各种商务活动，瞄准先富起来的一批人，做好服务。"我们知道，机会的来临，可以出自偶然，但当事人必须及时利用机会，才能为事物增加价值，为自己带来利益，富豪们敏锐的"嗅觉"使他们把准了机会，他们的幸运，是来自偶然的必然。 做出自己的事业 第五章失败也是一种财富(1) 一、做好失败的心理准备 市场风云多变，谁也没有"百战百胜"的绝对把握，就连那些老手也常常出现一些失误，甚至失败，何况刚刚涉足商场、白手起家、初创事业者呢？失误、失败并不可怕，关键在于如何从失败中奋起；反败为胜。在商场跌倒了要爬起来，才算好汉，爬不起来，恐怕就会掉在债坑里，更不用说赚钱发财了，而且将越陷越深，不能自拔了。 在市场经济的大『潮』中，败军之将，可以言勇。经营者一走上市场，都想发家致富赚钱发财，但变幻莫测的市场上，任何经营者不可能总是十分顺利，也有失败的时候，那么，一个真正的经营者不应该被失败吓倒，而应该从失败中总结经验教训，继续进行自己的事业，那么就一定会取得成功。 要有失败的心理准备，以自己的安定、镇静来应付竞争对手的喧哗和失败的袭击，这是一种很高明的谋略。 当失败不期而至时，令人震惊、惊慌，惊慌使人失措，失措则『乱』中添『乱』，如雪上加霜，其结果只能走向更大的失败。一个企业的负责人若被失败吓昏了头脑，那么就谈不上组织有效的反败为胜，本来可以好好地利用的力量无法形成一个整体，一盘散沙自然抵挡不住来势汹汹的洪流，手足无措之中，未经细细思索，拿不出切实可行的应付方法，失败就如同滚雪球，越滚越大。 一旦面临危机、遭受失败，无论影响有多么严重，都要正视现实。应该说，危机与失败对人的心理冲击往往是很强烈的。商家面对危机与失败的第一个考验就是对心理冲击的承受力的考验。据心理学家分析，人在遭受挫折打击的时候，常见的心理包括：震惊、恐惧、愤怒、羞耻、绝望等。这些都是极为不利的心理因素，如果陷于心理挫伤的泥坑里不能自拔，那就会在失败中越陷越深，以至走向毁灭。所以，要警惕这些失败心理的影响。面对危机与失败，要有正确的认识和健康的心理。 北宋词人苏轼在《留侯论》中说："天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。"也就是说，在事变突然降临时，总是不惊慌失措，对于无故而来的侮辱，也不会大发脾气，能够自制自强，控制自己的惊恐和愤怒，这才是大智大勇的体现。古往今来，许多政治家、军事家、企业家、谋略家都把处惊不变、镇定持重视为修养的重要内容。 面对危机最重要的是要保持沉着冷静，处变不惊。古人说"安静则治，暴疚则『乱』"。如果心里先慌了，那么行动必然要『乱』。只有冷静沉着，才有可能化险为夷，转危为安。在印度一家豪华的餐厅里，突然钻进一条毒蛇。当这条毒蛇从餐桌下游走到一个女士的脚背上时，这女士虽然感到了是一条蛇，但她未慌『乱』，而是一动不动地让那条蛇爬了过去。然后她叫身边的侍童端来一盆牛『奶』放到了开着玻璃门的阳台上。一位一起用餐的男士见此情景大吃一惊。他知道，在印度把牛『奶』放在阳台上，只能是引诱一条毒蛇。他意识到餐厅中有蛇，便抬眼向房顶和四周搜寻，没有发现。他断定蛇肯定在桌子下面。但他没有惊叫着跳起来，也没有警告大家注意毒蛇。而是沉着冷静地对大家说："我和大家打个赌，考一考大家的自制力。我数300下，这期间你们如能做到一动不动，我将输给你们50比索。否则，谁动了，谁就输掉50比索"。顿时，大家都一动不动了，当他数到280个数时，一条眼镜毒蛇向阳台那盆牛『奶』游去。他大喊一声扑上去，迅速把蛇关在玻璃门外。客人们见此情景都惊呼起来，而后纷纷夸赞这位男士的冷静与智慧，如果不是这一招，此间肯定有不少的脚要『乱』动，只要碰撞到眼镜蛇，后果便可想而知了。他笑着指指那位女士说："她才是最沉着机智的人"。 这个故事中的女士和男士很值得我们商家学习。当商战中面临危局的时刻，同样需要这种沉着冷静的心理品质。人在危急时容易恐惧、紧张、行为失措。而一旦冷静下来，你的智慧就会"活转"起来，帮你寻找到摆脱危机的办法。 要做到沉着冷静，就要摆脱和消除面对危机而产生的急躁不安、焦虑、紧张的情绪。混『乱』和捉『摸』不安以及缺乏驾驭局面的自信心，是引发焦躁的原因。所以，要摆脱焦躁的方法就是认清危机情势，找到解决办法，强化心理素质。 经商是一项充满风险的事业。在创业的过程中，事事如意，样样顺心的情况是罕见的。事实上，逆境多于顺境，失败、挫折和打击，常常伴随着你。逆境不可怕，可怕的是你被困境所吓倒，从此一蹶不振。 "疾风知劲草，岁寒见松柏"。作为一名精明的老板，在身处逆境之际，能经得起暴风雨的袭击，然后冷静地分析周围，认识自己，进而重整旗鼓，以达到东山再起的目的。 小公司最喜欢的是"无心『插』柳柳成荫"，最忌的是倒霉，"有意栽花花不开"。 一旦碰到诸事不利，头头碰黑，又欲解无方。归根结底，机会这东西，你说他有，好像真的存在，但谁也说不清它究竟是怎么一回事。风水八卦，求神拜佛，不过是用『迷』信的方法求心之所安而已；以后是否真的有用，许多人心里十分明白说是因果论，还是较为实际点，种善根，得善果，似乎可以事半功倍。 公司及家庭内部要安宁，无后顾之忧，俗语所谓"家和万事兴"自有其道理。 对人诚恳，做事负责，"多结善缘"，自然多得人帮助。淡泊明志，随遇而安，不作非分之想，心境安泰，必少许多失意之苦。 谦虚谨慎，戒骄戒躁，所谓持盈保泰的思想，虽有点消极，却可少些失败的危险。 如果理解以上各点，还怎么会感到恶运临头、终日惶惶的呢？同样的社会环境、市场条件，为什么有的成功有的失败呢？可以说失败者是自寻的。 一个企业，一位企业家，在失败的环境中，要做到头脑冷静，就应该努力提高自身素质： 1.要有应付失败的心理准备。 2.努力学习，不断提高自己在大风大浪中搏击的能力。 3.不能被失败摧垮意志，自己吓唬自己，以至于杯弓蛇影，草木皆兵。 4.要有相当的耐心，不仅是忍辱耐苦，更重要的是要在心理上战胜自己，保持良好的竞技心态--神态自若，临变不『乱』。 二、居安而思危 阳极生阴，阴极出阳。小企业在它抵达事业辉煌的顶点时，往往就潜藏着失败的危机。 中国有句古话，叫"富不过三代"。台湾大富豪王永庆认为，创业者脚踏实地，吃苦耐劳，克服一切困难，最后成功了。成功后，自然而然地松懈下来，养尊处优，无危机感和风险意识，久而久之，一种自满情绪弥漫在公司内部，在奋斗。挣扎时的那种紧迫感逐渐消退，许多人会认为自己应该有享受成功的权利，企业失去了初创时的活力。这是对"富不过三代"的一种注脚。 观察一下古今中外企业成功事例，不难发现，他们哪一个不是白手起家，从无开始的？但是，当他们把辉煌的事业交给他们后代的时候，往往会出现今不知昔，甚至会日落西山。究其原因，是他们的继任者"崽卖爷田不心疼"，而导致家业的衰落。这是对"富不过三代"的一种注脚。 有的企业老板，创业时谨小慎微，成功后刚愎自用，为所欲为。居安而不思危，成也萧何、败也萧何。这也是对"富不过三代"的注脚。 挫折、失败并不可怕，可怕的是我们的企业老板们不知道成功的背后有挫折、有失败。小企业最终要强大，要保持旺盛。持久的竞争力和生命力，必须居安思危，力争富过三代。 1.力戒家长式的管理作风 有些小企业，在创业初期，因规模不大，往往采取"家长制"的管理方法，企业老板一竿子『插』到底。这样的管理风格，随着企业的发展很容易得到强化。企业老板把过去的成功等同于现在，把昨天的智慧等同于今天，把昔日的威望强行于眼下。企业决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，企业越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。譬如在巨人风波中，史玉柱拒不纳谏、执意推行的两件：巨人健康大行动（损失1亿元）和修建巨人大厦（积压资金1.7亿元），则是成为巨人集团元气大伤的根源。 2.不能全凭经验办事 企业老板个人素质的提高应跟上企业发展的需要。随着企业的发展、竞争的加剧，如何节约成本、提高效率、运作资本、加强管理等等，是企业老板的基本功。现代企业的管理者必须是一个成熟的"舵手"，他应该既能组织好内部的"划船队"，又能组织好社会上的"啦啦队"。而所有这一切，对于一个从"手工作坊"里把企业盘活扯大的小企业老板来说，还显得相当陌生。成功的小企业老板，往往在"『摸』着石头过河"的『操』作阅历中，形成了自己的经验和思路，这些东西要打破是很困难的。然而，市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业进入被动挨打的境地。 3.家族统治是祸根 由于企业的成败与企业老板的身家『性』命连在一起，对外人不放心的戒备心理，使得许多老板从创业开始就在企业内部搞家族式管理。比如，在"三株"集团，总裁的儿子是董事长；在"飞龙"集团，总裁的妈妈是二把手……家族式管理，使企业内部缺乏公平竞争机制，必然是外行领导内行；家族式管理，肯定会有"崽卖爷田不心疼"，必然滋生腐败和官僚。曾轰动一时的"巨人脑黄金"在市场走红后，老板史玉柱有意放权，撒手给部下干，结果两年换了四任总经理，每次都得他来收拾烂摊子。后来才发现，巨额债务不实，许多是内部勾结造成的，如有人拿了一笔回扣就走了。1996年初，史玉柱发动"巨不肥会战"，集团内部一些人将其视为"最后的晚餐"，侵吞私分现象集中爆发。几十万、上百万的资产"在阳光照不到的地方流失了"。再如，关于"太阳神"的落山已经形成了几种看法：一种认为是后续产品开发乏力；一种认为是多元化发展之罪；一种认为是决策者优柔寡断。而有一种较为隐蔽的原因至今未被人言及，那就是大批"叛将"对"太阳神"的"围剿"。在南方食品饮料界一直有一种说法：当地所有食品、营养品公司的老总都是从太阳神出来的"叛将"，而几乎每一位都让"太阳神"头痛得不得了，以至于到广东采访的记者都听说过一句改动了的广告词："当太阳升起的时候，我们的兄弟成了对手。"可见，家族式统治同样免不了"祸起萧墙"的厄运。 4."只要我在，这公司就垮不了！" 有些小老板，在事业成功后，飘飘然起来，放大了自己的作用，膨胀了自己及家族的力量，结果，自觉不自觉地埋下了失败的种子。 刘某曾是某企业的老板，相当聪明。在公司初创时期，他很善于集结有能力的才子。可正当这个公司摆脱了困境，顺顺当当地发展的时候，老板的左右臂、得力的两个干将突然向他递交了辞职报告。老板眼里闪过一丝震惊后，从嘴里说出两个字："随便！"这两大干将先是一愣，而后相对而视，心领神会地转身而去。两位干将走后，老板竟将两个原计划炒鱿鱼的人纳为左右臂，代替了原来两干将的职务，没过多久，公司的财务陷入了难以自拔的境地，公司人心浮动，业绩每况愈下。可老板依旧斗志昂扬，逢人就说："公司没谁都可以，但不能没有我。只要我在，这公司就垮不了！"当年的左右臂看到公司的情况，遗憾地说："刘老板错就错在不能摆平自己，他希望别人拿放大镜看他，自己却用显微镜看别人。当我们的工作得到各部门赞许的时候，他不觉得庆幸，相反却觉得我们有意树立自我的威信，并在动摇他的最高权力。表面上他愿意接受忠臣，愿意这样的人帮他闯市场，但实际上，他骨子里喜欢『奸』臣，喜欢那样的人吹喇叭、抬轿子。这是他的不幸，更是公司事业的不幸。" 我们小企业老板不能有了几个钱，就忘了当年给人擦皮鞋的滋味。这是最可悲的！ 5.气球吹大了要炸 很多小企业老板的理想是把企业做大。他会给你讲述一整套的企业发展思路，如脐身于"最大规模"、"进入世界500强"之类。这反映出中国新一代民营企业家的奋斗激情和无所畏惧的勇气。初衷虽好，结果却未必佳。气球吹大了要炸。八佰伴集团创办人和田一夫，以其"八佰伴--从零到亿万"的业绩风靡全球而成为传奇式人物。他本是日本静冈县数家八佰伴杂货铺的小老板，继承父母所经营的果莱店，最终办成亚洲太平洋地区的百货超级市场集团。然而，"八佰伴"最终破产了，其原因之一是，在公司急剧扩张的同时，缺少周密有效的投资计划，一味求"大"而丧失理『性』。一般来说，企业规模大则竞争力强，规模效益显著。但这绝不等于企业大了就一定能在市场竞争中获胜。八佰伴的破产充分证明了这一点。因为大企业有大企业的缺陷，企业规模大必然导致『操』作难度大，经营风险大，极易患上"大企业病"，甚至破产。这种情况在发达国家也并不少见。 企业也有大小之分。但就数量而言，"小"的占有绝对优势。小企业的存在，正因为在一定的空间内能发掘和利用"小"的优势。而一旦失去理『性』贪大、盲目扩张，则优势必定丧失，生存空间容纳不了小企业的膨胀，犹如吹大了的气球，必将爆炸。 6."多"也要不得 小企业老板成功以后，既不可贪大，也不可贪多求全。有理智才能战胜自我，而不至于"一失足成千古恨"。或许，这就是居安思危的关键所在。在西方经济理论界，有一条跟"黄金分割"很类似的规律，一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金应集中于某一类主导产品，而企业要形成规模抗风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。这条定律，是很可以提供给中国小企业老板们比照一下的。 如环宇公司由盛转衰，最终被其他企业兼并，其主要原因之一，是环宇公司追求多元化经营，造成主营业务后续发展乏力。具体反映为产品开发不力，设想多，付诸实际少；产品旺销期间，货源不足，丢失市场；定价不合理，质量不稳定，失去信誉，等等。 环宇公司也提供了一个小企业多元化发展失败的例子。环宇公司主营业务没有受到足够重视，致使企业屡失良机。企业涉足自己不熟悉的行业其风险是不言而喻的。这从反面说明，主营业务是何等的关键。 三、败中求胜的四大法则 古代兵书《百战奇略》之"败战"篇云："凡与敌战，若彼胜我负，未可畏怯，须思害中之利，当整励器械，激扬士卒，候彼懈怠而击之，则胜。法曰：'因害而患可解也'。"这段论述战争中"善败者胜"道理的话，对指导我们小企业竞争有重要作用。胜败乃兵家常事，亦是商家之常事。世上少常胜将军，每战必胜的常胜式企业、常胜将军式的企业家确实存在，但毕竟为数不多。一个企业、一个企业家是否成功，并非看其是否从不失败，而是看其能否正确地对待失败，并在市场竞争中保持较高的胜率。 1.及时回撤，免遭失败 在股市搏击中，游戏规则掌握在大户手中，对于中小散户股民来说，赢家大都是在"高处不胜寒"时及时抽身的人，都是熊市来临之际，及时"忍痛割爱"之人。可见，"善败"者也是善退者。不善败的企业老板，一般都对"必败之势"缺乏判断能力，即所谓"败莫大于不知将败"者；其次是，即使已感觉到失败的压力但仍心存侥幸，消极地观望、等待直至重大损失接在自己手里。小企业老板要在失败来临之际稳『操』胜券，他首先要对市场竞争态势有灵敏的信息渠道并加以判断，能清醒地认识到企业将要受损的领域和时机；其次是善于快速退却以避免或减少损失，即抓住临失败之前的有利时机抢先主动收缩或撤出必败的领域。日本著名企业家松下幸之助先生对此作过一个十分形象的比喻："武功高强的人，往口抽枪的动作比出枪时还要快。"脱身最早、最快、最彻底的往往也是受损最小的。这些先期脱身的企业，常常会成为下一轮竞争中的赢家。 2.以退为进，抢占市场 退让实则是一种最间接的进攻策略。比如，在激烈的市场竞争中，企业如能巧妙地让出一方市场，且能开辟一方新天地作为目标市场，最后包围先前让出的市场，收复失地，这实际上是一种商战高招。城市里，在保健品市场异常饱和，发展的空间日益狭窄的情况下，武汉红桃k集团在重新审视这场城市争夺市场战后，毅然把目光投向广阔的农村市场。当别人把网络建起来时，红桃k集团"多走半步"绕小道，跑冷门，把网络建到县、乡、村，即使在穷乡僻壤的山沟里也能看到红桃k生血剂的踪影，仅一个产品销售额就达15亿元，居中国保健品之首。该集团领导面对取得的成功颇有感慨地说："当初如果没有退让意识，死心眼地争夺城市市场，肯定会沦为竞争的失败者。" 3.退而不『乱』.少输为赢 企业面临必败之势时，宜先退。早退，但这种退却不是无节制的、无止境的『乱』退。要借退蓄力，借退蓄势，为下一轮竞争作准备。老板要对企业保持控制力，使企业员工人心不散，管理不滑坡，令行禁止，工作有条不紊。无数企业失败的教训告诉我们，无节制的败退必将导致企业目标体系和责任体系的迅速解体、形成"溃不成军、一败涂地"的局面。因此，不论企业面临多么严重的困难，处于何种危急局面，老板决不可慌不择路，而应全力以赴地带领员工挽救残局，尽量减少损失。当大失败的局势已定时，不要指望会出现什么翻天覆地的奇迹，企业惟一的选择就是在撤出某些经营领域的同时，在剩下的经营领域里采取若干打破常规的管理措施，将损失减至最低限度。能在面临大败之势时减少损失，就意味着在一定程度上战胜了这场危机。 4.留下火种，东山再起 常言说得好，"留得青山在，不怕没柴烧。"企业在经过多次失败的耗损或一次失败的重创之后，破产倒闭之势已无可遏止，比较现实的目标就是不输光，在失败之前设法保存有生力量，为东山再起"留下火种"。面临此种情况，企业老板们应静心做好以下两件事：一是选准必须保存的资源。不要奢望能保存很多资产，应当选择那些市场价值不高或不明确但对企业却最有再利用价值的资源设法保存，例如技术诀窍或关键岗位的技术骨干、企业名号、商标或一块活动场地等等，总之以一些"软资源"为主。二是选择最有效的合法保护手段来保存这些资源。在企业破产清算之前，果断地采取合法手段，将拟定的保存对象进行隔离、转移、分立等技术处理；在破产前清算程序已经启动的情况下，则应充分利用《破产法》中对企业所有者和经营者有利的条款，既据理力争又灵活通融地争取对自己有利的结局。 四、不景气时也能赚钱 遭逢经济不景气是经营企业难以避免的事，企业的版图也会重新划定，只有体质健全、具有远见及预先作好准备者，才能存活。 不景气使体质欠佳的企业提前退出市场；也使潜伏的金融弊端加速引爆，避免发生更大的风暴；对习于奢靡的人，也能有节制作用。因此，从长远来看，不景气实具有一定的正面意义。以同行业而言："不景气时有人赚钱，也有人赔钱。"台湾前经济官员江丙坤说过："只有在困境中追求突破、追求成长的，才是真正的企业家。"远东集团创办人徐有庠也曾说："没有夕阳工（企）业，只有夕阳产品。"近期，企业界普遍遭遇严重的不景气，企业家到底应以何种态度与手段来面对呢？ 1.资金退场观望，并随时准备进场 在不景气刚开始时，投资资金应尽快退场观望，静待谷底呈现，以避免资金缩小；然而也别忽略了进场捡便宜货的时机，因为不景气时保有现金，将具有较大的议价空间。此外，也应逐步改善生产设备，以便景气来临时能把握时机。 2.工作人员训练 景气时，多数工作人员忙于本身事务，很难有时间接受训练，以增强特定或全方位的工作能力及部门间的工作协调。不景气或企业成长遭遇瓶颈时，应在产品开发与种类调整、制造技术（制程改善、生产线布置、自动化评估等）、行销策略。品质改善、内部管理与人际沟通方面作训练，以便在景气来临时能大展身手。 3.采取非常手段 裁员与节省开支有时是企业应付不景气而不得不采取的行动，其实，企业在平时就应设有一套应付景气或不景气的组织与方法，例如：人员采取精兵策略、产品部分外包或简化产品种类，但仍掌握研发技术、行销管道与产品品质。求新求变或进行企业改造，并以新思维突破不景气现状，例如：改变传统的行销方式、推出强力的新产品、重整组织架构、更改产销模式。严格管控流动资产（包括：现金、应收账款、存货），尽量降低存、催收账款，注意客户信用，并减少任意授权及扩张信用。 4.扩大市场占有率 有些行业（例如：服务业、电梯业、半导体业等）利用不景气，尽量在自己专精的领域内，选取特定的区域产品，大幅扩大市场占有率。如此除能维持固定开销外，还能以量制价，使得竞争对手在景气来临时更难以介人，自己则能在景气复苏时大捞一把。 5.耐心等待景气来临 不景气时，企业主应秉持"平静的心"，冷静思考应付之道及可能的变化。大企业因固定资产所占比率较高、资源多。国际化程度高，财务结构风险较低，较能耐得起不景气的冲击，故往往是不景气最后的赢家--少数信用扩张的"虚胖大企业"除外。不景气时能存活的企业，在景气来临时将活得更好，台塑董事长王永庆曾说过："耐得住不景气的人，就是最后的赢家。" 五、黎明前的黑暗一定要挺住 1.只要营业额理想，就应 支撑下去，不可断然放弃 经商者特别是资本少的私营公司，不能守，失败就要放弃，保持元气，以图再举。但每一个成功的企业，差不多在开始时都会出现困难，渡过了难关后，前面就是康庄大道。私营公司若在这黎明前一刻的紧要关头就放弃了，或许再没有第二次机会了。 究竟什么时候放弃，什么时候支撑？一个最重要的指标是营业额。如果营业额理想，或超乎理想，就应支撑下去。如果营业额不理想，多半是因为你的营业观念错了，或者你做错了。此时未必要放弃营业，但一定要放弃错误的营业观念和做法。 2.摆脱做生意的低『潮』 刚开始做生意时，雄心勃勃，干劲十足，做了一段时间后生意不见起『色』，信心就动摇了，认为做生意原来如此艰难，后悔不该选择这一行。这意味着你进入"低『潮』"期了。 其实无论什么人，做哪一行工作，都会发生一两次低『潮』，出现眼睛看不见的障碍。低『潮』不仅在工作上会有，在游戏、运动中也会出现这种使人无奈的时期。 一旦出现低『潮』，若仅仅只是在短时期内表现得缺乏干劲与热忱，那还不难东山再起，卷土重来。最可怕的是对事物产生极度的厌倦。一般人都会想尽办法力图从低『潮』中挣扎出来，结果往往又枉费了心血，更使心里变得像热锅上的蚂蚁一般，苦不堪言。有些人就此打退堂鼓，金盆洗手不干了。 运动员进入低『潮』，有高明的教练可以帮助，我们进入低『潮』有谁能助一臂之力呢？公司以外的知心朋友，公司里关心部下的上司，要好的同事，理解并支持我们的家人，都可助一臂之力。完全凭自己的毅力坚持站起来的人也不在少数。总之，时间是最主要的因素。说得更直截了当一点，能坚持下来，就一定能走出低『潮』。既然如此，我们当然希望这个"时间"越短越好。有鉴于此，以下方法可以参考采用。 （1）客观分析自己的现状。 （2）从现状中找出症结之所在。 （3）用身边的成功人士来激励自己，对自己说："他能，为什么我不能？" （4）把自己的目标分解为若干个阶段，先盯住第一个阶段去努力完成。 3.黎明前的黑暗要挺住 有几个小商人一起讨论创业之道。大家的共同经验之一，是创业之始，通常有一年左右的时间，入不敷出，捱得很苦。当然，能坐下来泰然自若地讨论这段经历的人，都已脱离了这个危险时期。只不过身在其中时，曾经面对一个重要决策--继续撑下去，还是放弃呢？ 有人认为可以半机械地定一个目标，按时检查，如不能达到目标的话，就忍痛放弃，不然的话，泥足深陷，不能自拔，则更麻烦。 但话虽是这么说，在实际的环境中，黎明之前最黑暗，这时候放弃便前功尽弃。 作为一种生意，需要一定的技术、一定的关系网以及一定的组织，这三点，都不是一夜之间就可以形成的。以一个曾从事多种经营的生意人来说，投身一门新的行业，或许会快一点上手，但在这一段学习的过程中，必然事倍功半。如果认为成绩不理想便放弃的话，便浪费了很多时间，接着又投入到另一个新的环境之中，又要从头做起，十分辛苦，而且又不能保证这一新的尝试会很快有收获。 再者，一个人手上的资金很有限，一次失败放弃了，第二次又如此，这样下来，又能重复几次？ 所以，一个人在创业之始，要好好地考虑和准备。下了决心，便要以勇往直前的大无畏精神闯到底。只有在一种情况下，才可以尽早回头，那就是发觉自己根本做错了事，选错了生意，入错了行，不然的话，死棋也要把它下活，或者以死棋作为转移的基地。 4.遇到难以预料的行业危机 时，只好尽人事听天命了 世界上有许多事情，就是绞尽脑汁，搜集了许多情报，也无法掌握事态的变化。有时是"有意栽花花不发，无心『插』柳柳成荫"。有时是"山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村"。 在商场上也是一样，有时算定某种行业好，一做下来，不巧碰到经济萧条，涉及这个行业，不得不关门大吉。有时某行业或其他商品原以为没落了，不料突然来个什么事故而复兴起来。在这个瞬息万变的世局下，商人很难完全掌握住消费者的心理，他们是善变的。但他们的消费倾向无论转向东或转向西，都可能使你兴或衰。 在这种情况下，商人如何自处呢？关键是不要患得患失，"尽人事听天命。" 但是，所谓"听天命"并不是吊儿郎当，玩世不恭，最要紧的是在"尽人事"这一点上。 消费者的心理虽然是多变的，但无论怎么变总不会一下子变得太离谱，一定有蛛丝马迹可寻。宇宙间的万事万物，都是息息相关的，任何变化都可穷究出它的原因来，晴天霹雳那样的事简直是不可能的。 因此，谁能见微知著，在大祸来临之前能及早警觉，逃之夭夭，在大利来临之前，制敌机先，一举成功，那么，一定可以稳赚不赔。 当然，所谓稳赚不赔是就长期的结算而言，绝不是单指局部的或暂时的胜负。局部战场上暂时失利，在任何商场中都可能发生，那是不可避免的，只好"听天命"了。现在要特别叮嘱门外汉的两点，一定要"尽人事"。 第一就是注视时事，见微知著。从世上大事到街坊小事，都可能对你的生意发生影响，一定要密切注意。 第二就是长期规划，短期决战。做生意当然要选择有发展前途的行业，如果误选了没落行业投下巨资，结果必将弄得血本无归。但无论怎样有前途的行业，总不会一帆风顺的，总有些波折。因此，虽然看准了一宗生意做下去一定赚钱，也不能把一辈子血汗所攒的资金全部投下。否则，一旦看走了眼，局部突然逆转，那岂不是难以收拾吗？ 一开始做生意就要做长期规划，但规划只不过是纸上功夫，短期决战才是硬碰硬的实际行动。只要在每次小战役中都能取胜，那么，最终结算时当然是"稳赚不赔"了。 做出自己的事业 第五章失败也是一种财富(2) 六、小车不倒只管谁 自主创业，可能赚很多钱，也可能亏本，还有一种可能则是维持状态。所谓维持是指您的事业在十分微利的情况下，保持运转。如同鸡肋，食之无肉，弃之可惜。通常情况下，维持状态的企业除了赚得维持企业营运的费用之外，很难回收您的投资。在这种情况下，许多老板灰心丧气，认定自己已经到了失败的边缘，甚至是已经失败了。 实际上，这是一种认识误区，维持对于公司的事业具有重要的意义。许多事，到最坏时就是向好的方向转变之时。坚持一下，什么都好了。 1.能够赚钱，是一个过程 很少有生意开张之后就能立即赚钱的，尤其是一家公司企业。正如许多老板所说的，生意是守出来的。 2.时间换市场空间 一般情况下，私营公司很难通过投入大量资金，利用广告迅速获得较高的市场知名度，被消费者广泛的认可、接受。现在，直接的广告是很贵的，超出很多公司所能承担的范围。因此，公司的生意通常是采取时间换取市场空间的策略，通过消费者接触、使用自己的产品与服务进行市场开发。而这种策略，是一个需要时间的过程。 3.公司事业的三个阶段 由于这种原因，私营企业一般经过三个阶段，亏损阶段。维持阶段和盈利阶段。 亏损阶段是指创建期与营业初期，您的营业收入十分有限，还不及您的费用支出；维持阶段是指市场逐渐接受您的产品与服务，您的营业收入已经超过您的费用支出，企业开始有一定的盈利，类似产品生命周期的导人期；盈利阶段是指您的事业已经步人正轨，在市场中获得了自己的立足之地，因此营业收入增加很多，企业也有可观的利润，您也是一名成功的老板。 在创业企划中，必须正确评估维持期的问题，并做好相应的准备。牢记一点，维持期是您创业过程的必然阶段。 4.维持是赚钱的前提 在营运实务中，维持是您能够赚钱的前提。尽管您的企业处于一种维持状态，但多少在市场中有一定的基础与影响，是您获得业务的基础。一个简单的常识，做生意之前双方要相互考察，一个处于维持状态的企业要比新建的企业好很多。 机会总是垂青有准备的人。您守着一个维持的企业，就有可能获得一笔大生意。 5.维持也是成功 在市场不景气的时候，或许维持就是最大的成功。在不景气的市场环境中，会有大量的企业倒闭。如果您的企业能够维持下来，将是巨大的成功。首先，在这个过程中，您可以用较少的代价获得较好的营运资源，例如一些优秀的工作人员、良好的设备等。 其次，不景气的市场中，仍然会有一定的生意，剩下的企业或许就是奇货可居，并相对容易地获得倒闭企业的市场机会与市场份额。第三，当市场景气回升，您可以立即展开业务，几乎没有创建过程与启动过程，获得市场的先机。 6.打破维持状态的策略 做生意的都是想赚钱，长期处于维持状态您未免太不心甘。您一定会想方设法打破企业的维持状态。因为，维持是您可以接受的状态，而不是努力追求的状态（市场环境恶劣是例外）。 （1）维持不是目的 长期处于维持状态，使您一直处于高强度的市场压力、企业生存压力之下，并可能产生强烈的疲惫感、厌倦感和失败感，这决不是您自主创业的目的。 （2）打破维持的方法 以下一些原则可以帮助您打破维持状态。 首先判断自己企业处于维持状态的真实原因，是创建过程的必然阶段、市场原因还是自己企业竞争力的相对低下，只有了解了真实原因，才能采取适当、有效的措施。 市场环境好，景气上升，打破维持状态的措施应当采取进取『性』策略与措施，如加大市场开发投入、增加设备与工人、必要的广告等。增加投入往往能够打破维持的状态。 市场环境不好，应当保存实力。在景气不好的市场环境中，能够赚钱的企业一定是行业的伎使者。您应当降低利润率，降低营运费用，并维持合理的市场规模。牢记一点，降低营运费用，也是增加利润的重要方式。 七、留得青山在，不怕没柴烧 在许多情况下，知难而退和坚持努力奋斗并不矛盾。 成功学家希尔认为，如果一开始没成功，再试一次，仍不成功就该放弃；愚蠢的坚持毫无益处。俗话说东方不亮西方亮，在生意场上，如果一种项目眼下没有成功的可能『性』，就不妨索『性』放弃，另谋他途。要知道转轨变向，不必在一棵树上吊死。 诺贝尔奖得主莱纳斯·波林说："一个好的研究者知道应该发挥哪些构想，而哪些构想应该丢弃，否则，会浪费很多时间在差劲的构想上。"你迟早都会发现自己处于一种需要知难而退的情况下，你所走的创业路线也许只是条死胡同，是否应该再多做一次实验呢？你已经投注了大量的时间与精力在一个交易或关系上，尽管尽了最大的努力，情况还是愈来愈糟。你已经尝试过了，但是除了借口和更多的承诺外，你的努力没有任何结果。你已经一再讨论、谈判、妥协了，但是关系似乎注定要走下坡路。 因为你已经作了太多投资，所以自然倾向不肯放弃，想要再多作努力，怎么办？ 几个基本的问题可以帮助你决定何时应坚持、何时应放弃、何时继续尝试，以及何时知难而退： 1.你可以取得更多信息吗？ 最好的方法之一是寻求更多的信息，或以新的观点重新检验旧的信息，因此，你可能需要雇用一个专家或顾问。如果与对方关系的发展情势并不如预期，也许可以从曾经经历类似状况的人中取得相关信息。 一个能干而直率的同事是一个创业者所能拥有的惟一一项最重要的资源。在业务工作方面，经验丰富的销售人员经常会建议新手何时应该放弃一个客户，转向其他的客户。 2.是否有无法克服的障碍？ 问一下自己，是否曾经碰到过所谓"走为上策"的情况？这时，通常即使再努力也只会造成单方或双方的重大损失。设法了解哪些问题是失败的症结，哪些问题能够解决，就可以省下很多的时间与麻烦。通常，找不到问题症结的原因是：人们不愿意去面对或不愿意去找出正确的问题，即使找到了症结所在，他们也会假装视而不见，否认只能拖延，无法避免问题的发生。 尽早开始找出症结，全力应付无法妥协的事情。如果有对你而言意义重大的原则『性』冲突，而且你确信没有人会让步，那么你就已达到为上策的境界了，走吧！ 无法克服的障碍也许是原始结构的问题。比方说你希望在公司中步步高升，但是这家公司始终是由家族成员担任高层要职，或是在特定种族或『性』别中选择，而你不属于这些成员之一，你大概需要转移到成功的可能『性』较大的阵地上去。 3.可能回收多少？ 假如你是寻找消失的法老坟墓的霍华德·卡特，因为潜在回收率相当大，你可以花上好几年的时间。然而，如果你是业务员，你就负担不起花好几个小时在一个最多只能创造几块钱利润的准客户身上。 4.完成计划或维持关系需要花多少钱？ 假如你为了是修理办公室里的复印机，还是买一台新的机器而伤脑筋，可以将前一年你花在现有机器上的费用写下，并合理估计在未来的24个月中，你可以花多少钱修理复印机？记得将机器坏掉时所需的花费考虑进去。估计造出去复印或等机器修好的代价是多少，然后计算机器修好后的功效如何。当机器发挥最大功效时，大家是否需要排队等候。几个简单的计算也许就可以知道，即使你投资了时间与金钱修理旧机器，你还是得不到真正想要的。 5.你的本钱有多少？ 假如人的本钱不多，有些事情你就不应该做。科宁公司有本钱可以承担上百万美元研究光纤电缆，数年后才赚到第一分钱，虽然最后的回收很大，但是科宇公司却等了相当长的时间。你也许有一个伟大的构想，可是对你而言却必须耗费太多资源才能开花结果，不妨找一个合作伙伴、转让，或是于脆放弃。 6.有没有固定的模式？ 如果你为了是否继续一段感情、事业或社会关系而犹豫不决，其中必然有些困扰你的事情，否则你不会产生疑虑。也许房地产经纪人不如你所希望的那样尽力推销你的房子，或者是一个已经发了两三次脾气的朋友，也可能是一个答应帮你做事却食言的同事，你该不该再给他一次机会呢？该不该翻脸呢？ 做一些特定对象的调查是必要的。调查这个人或公司过去与别人合作的情况，看看这令人失望的经验是否是常态或例外。 这个经纪人过去是否曾经接了答案后什么也不做？这个朋友是否曾经大动肝火？这个同事是否习惯轻率承诺无法做到的事？假如你在关系开始前就先问过这些问题，你现在可能就不必做这些调查了。然而，问晚了总比不问而继续陷在这种定型的、高代价的关系中要好。 7.有没有暗盘？ 有些游戏场地高低不平、有些纸牌不齐全、有些骰子的滚动有问题，大多数时间管理的书籍都不会提到这个问题。可是每年有无数时间都浪费在一些所有参与者都不可能成功的事情、计划、比赛上。访问只是为了表演，选拔也被动了手脚，早就有了内定人选了。有效的时间管理专家知道进可攻、退可守的道理，而且会进一步动用其技巧。 假如你怀疑有暗盘、动手脚，那该怎么办？尽可能查明真相，别妄下论断。选拔也许是被动了手脚，但是内定的人选也许只是比较会讨好，并非一定成功，如果你表现，你可能还会赢；但是，也许其余竞争对手也不坏，你无法决定是否有胜算。当你有理由相信不管你多么努力都没有胜算时，立刻退出，别在一场不诚实的比赛中耗费资源。 八、新生企业如何免遭淘汰 世界经济发展史的经验证明，一般企业是在它诞生的的头三年内被淘汰的。为了使企业能够生存下去并长久立于不败之地，法国《企业》月刊总结了下面一些应该被企业家避免的失误。 1.不要在起草文件时留下后患 在起草文件时应该求助于法律顾问，因为国家对每种形式的经济实体在法律和税收等方面都有一些特殊的规定，而企业家必须对此了如指掌。 2.不要试图独自解决一切问题 企业创建者的一个通病就是过高估计自己的能力，他们总以为自己无所不能。企业管理是一项非常费时费力的工作，不重视管理会大大影响企业的经济效益。 3.不要拒绝必要的合作和规模化经营 单枪匹马的经营者要掌握好管理、技术和市场这三个决定成功的关键因素，需要付出极大的努力。所以，如果您所从事的领域需要比较强的实力，请不要拒绝与他人合作。 4.尽量避免不切实际的夸张做法 有很多情况下，企业公布的交易和利润额与事实不符。这种企业应该采取更加谨慎切实的做法。 5.不要盲目打入陌生市场，不能 把产品价格定得太高或太低 价格的确定对产品的销售起着决定『性』的影响。有些发明者由于不敢为其产品确定它应有的价格而损害了企业的利益，而另外一些人则因报价过高而失去了一些市场。 6.不要忽视竞争 不要认为所有看起来对您的产品感兴趣的人都是您的买主。在向市场推出新产品之前，您也会向其他人一样让潜在的客户试用您的新产品。但在市场分析报告中您最好将客户的数量确定为潜在客户的1／2甚至1／3。 7.在市场竞争中不要相信"酒 香不怕巷子深"的神话 发明者的典型错误就是对其产品太过于自信，他们总幻想着一旦将其产品在市场上推出人们就会排着大队来抢购。实际上，这是一种十分幼稚的想法。在起草推销计划时胸中应该有两笔账：一是实事求是的商业预算，二是产品上市初期的惨淡经营。 8.不要将支出预算定得太少 由于创业者大多急于尽快将可行『性』计划付之于实践，所以他们往往忽视支出预算问题。投资与风险问题专家认为，按照各项技术指标计算出的支出预算总额和收入预算总额在实践中都要有20-30％的出入，无论何时都可能需要增加一些计划外的开支，而收入则会因一些偶然因素的影响而减少。 9.缺乏财务优势意识是失败的前奏曲 企业，特别是没有建立起很高信誉的年轻企业，它的财政状况常常被来自于产品买主和原材料或半成品的提供者双方的压力搞得异常紧张。如果在生意酝酿阶段没有充分考虑来自这两个方面的压力，那么很容易滑人破产的陷阱。 10.千万别对银行期望过高 一般情况下，银行对年轻企业都不太信任，所以它在企业出现些许财政问题时就会放弃对您的支持。 11.别靠外授创业 少与犹豫不决的客户打交道，避免与付款记录不佳的客户合作。 12.避免与合作伙伴发生误会 为了不把事情搞到这种地步，请您在合作之初就与合伙人一起把每人的职务权限和职责范围确定下来。 13.避免在招兵买马时犯错误 您在录用新人的时候不能只看到候选人的业务能力，同时还必须考察他的品质和他与企业相融、共同进退的程序。 14.不要浪费自己的时间和精力 为了避免无谓地浪费时间，您需要对工作日程做妥善的安排，所以，一位称职的秘书真的会帮您的大忙。 15.不要同时经营好几个项目 16.避免在影响资金周转的项目上投资案例 1.失败也是一种财富 幼年时，万向老总鲁冠球的生活十分贫困，他的父亲在上海一家医『药』工厂工作，工资收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。初中刚毕业，为了减轻父母沉重的生活负担，鲁冠球想靠自己养活自己，就回家种起了庄稼，过起了普通农民的生活。十四五岁本来是读书的大好时光，告别学校的鲁冠球是下了很大决心的，但他的内心很痛苦。鲁冠球决心一定要混出个人样来。 但他慢慢发现，靠种庄稼永远无法摆脱目前的困窘，永远也不可能实现自己的远大抱负。于是，他决定离开浙江农村去上海闯世界，想让父亲给帮助找些事做。但父亲非但没有给他找到工作，自己也很快退休回到了家乡，凭自己的一点医疗知识在乡里做"赤脚郎中"。鲁冠球感到很失望。怎么办呢？路毕竟要走下去啊，还回到那几亩稻田里？不！他一定要走出面朝黄土背朝天的生活。他从小就是这种拗脾气：对选定的道路一条道走到黑，决不回头。后来，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。此后，鲁冠球就干起了铁匠。打铁是非常苦的活，一个十五岁的乡下孩子起早贪黑地跟着大师傅抡铁锤，一天到晚大汗淋漓，而工钱却少得可怜。但鲁冠球却非常满足，他庆幸自己告别了修理地球的生活，有了一份不错的职业。然而，命运往往会捉弄人，就在鲁冠球刚刚学成师满，有望晋升工人时，遇上了三年困难时期，企业、机关精简人员，他家在农村泊然被"下放"回家了。鲁冠球感到自己又一次陷入了失意的境地。但当他深夜一个人在钱塘江大堤上徘徊，又一次看到了那奔涌而来的大『潮』时，他的失意沮丧顿时一扫而空。鲁冠球要寻求新的突破点，他就不相信命运会总是对他冷酷无情。 三年的铁业社学徒生活使鲁冠球对机械农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感，那是一种用劳动的汗水凝成的情感。当时宁围乡的农民要走上七八里地到集上磨米面，鲁冠球也不例外，久而久之他竟然不自禁地对轧面机、碾米机"一见钟情"。而且他发现一个问题，乡亲们磨米面要跑的得路太远了，很不方便，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。如果自己能买机器，既省了磨面的钱，又省了乡亲们的功夫。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很信任他，也很支持他，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。 然而，那样一个年代是禁止私人经营的，所以鲁冠球搞米面加工厂的消息传到某上级领导那里后，就给了他"不务正业，办地下黑工厂"的罪名，然后立即派人查封。鲁冠球和乡亲们一面到处托人求情，一面"打一枪换一个地方"，夜晚抬着机器跑，一连换了三个地方，最后还是在劫难逃，鲁冠球这条"资本主义尾巴"被揪住了，并且被狠狠地砍了一刀：加工厂被迫关闭，机器按原价三分之一价钱拍卖。这样，鲁冠球负债累累，只能卖掉刚过世的祖父的三间房。鲁冠球自己尚未成家，就折腾完了祖辈的家业，落得了倾家『荡』产的地步。 鲁冠球几乎被这无情的打击击垮了，他很长时间都吃不下饭、睡不好觉，整日闭门不出。让他感到特别痛苦的不仅是这次商业实验本身的失败，而是由失败给家里带来的巨大压力，父母亲用血汗换来的钱就这样化为了乌有，使他成为了"败家子"。但是，鲁冠球没有消沉，没有埋怨命运，没有抱怨生活，而是独自咽下了生命的苦水，重新挑起自己生命的重担，奋然前行。没过多久，鲁冠球又钻了"停产闹革命"的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修的年月，收了五个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，这一铁匠铺吸引了周围的许多男女青年。以后，鲁冠球的农机修配组的生意越做越红火。 历史的机会终于落到了有准备的头脑上。1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管"宁围公社农机修配厂"。这个所谓的农机修配厂其实是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。很多人担心鲁冠球会陷进去难以自拔，但鲁冠球以他那敏锐的观察力认定：这或许可以作为创造一番大业的起点，于是，鲁冠球就变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，甚至连结婚时别人送的收音机也变卖了，把所有资金都投到了厂里。鲁冠球把自己的命运押在了这个工厂的命运上，虽然这个工厂前程未卜。 鲁冠球真正的成功是与万向节密不可分的。万向节是汽车传动轴与驱动轴之间的连接器，因其可以在旋转的同时任意调转角度而得名。当鲁冠球开始接触万向节时，全国已有50多家生产厂商，而且产品饱和，惟一有空间的的市场是生产进口汽车万向节。一个农民企业想生产工艺复杂的进口汽车万向节，许多人看来，无异于飞蛾扑火。而且，鲁冠球不惜丢掉70多万元产值的其他产品，把所有资源都集中在万向节上，在许多人难以理解。 今天，当我们重新审视这一决策时，不能不为鲁冠球过人的判断力和选择小厂走专业化的道路而拍案叫绝。万向节虽然生产出来了，但是1979年当鲁冠球为刚刚问世不久的产品寻求销路时，却遇到极大的困难。在计划体制一统天下的情况下，一个出自乡镇企业的产品绝难取得计划体制的包容。万向节必须自己创天下，鲁冠球租了两辆汽车，满载万向节参加山东胶南全国汽车配件订货会，3万名客商，沿街的展销点，却容不得鲁冠球一席之地。3天过后，鲁冠球『摸』清了各路厂家的价格，毅然提出大降价的决定，市场顷刻之间发生了变化，鲁冠球站在了市场的最前面。 鲁冠球似乎是一夜成名的，但又有多少人知道他是经历了多少困难呢？ 2.硬汉荣海 成功的前面总是会有一些障碍，能够克服困难走过去的人，才有资格品尝胜利带给人的自豪和快乐。 既然跨不掉，那就有崛起的可能。海星的真正崛起在于成功地代理了康柏微机。而它的起始，就在荣海1990年底伤了元气的5个月以后。 1991年5月，康柏代表来到西安，希望委托一家国营计算机公司开拓西北市场，而这家公司迟迟不能决策，康柏最后抱憾而去。荣海听到这个消息后，认为自己的机会来了，当即乘飞机追到深圳，与康柏代表接触。 出于对海星信心不足，或出于想把荣海吓回去的考虑，康柏提出了非常苛刻的代理条件，且寸步不让：第一，只允许海星做地区『性』代理；第二，拿货的价位比其他代理商高3个点，全年完成1400万美元销售额后，才返还那3个点；第三，首次现款吃进门万美元的货。 刚刚经历了公司动『荡』，荣海到哪儿弄那110万美元的启动资金啊？但荣海回到西安时却丝毫没把自己的焦虑挂在脸上，而是精神抖擞地告诉他的员工：海星已经成为康相西北地区惟一的总代理了，公司马上要在兰州、武汉设立办事处……荣海知道他的员工现在太需要激励了。 荣海最后和银行合作，赢得了作康柏代理的权利。接下来的6个月，荣海做了1300万美元的销售额，公司盈利800万人民币。 代理康柏使荣海走向成功。而技术出身的荣海当初在车库里成立海星计算机控制与人口技术研究所的时候，靠的是自己的技术，之所以敢成立这个海星研究所，也是出于对自己技术的自信。 在此之前，荣海参与研制的光笔图形显示器曾经获得了国家科技进步奖。荣海放弃技术做贸易的原因是做工控制周期长，工程费不高，很难很快完成公司的原始资本积累。 在贸易上挣了钱以后，荣海又做起了自有品牌。尽管现在对海星来说，做自有品牌和代理品牌的利润额差不多，而且海星现在只有20％-30％的利润来自于自有品牌，但荣海还是要坚持做自有品牌。这是因为在未来问题上，不做自有品牌就失去了很大的主动『性』；只做代理品牌，全部的命运掌据在别人手上，人家说多少钱就是多少钱，一切都是人家说了算。 做代理已经硬起来的荣海现在给各地分公司的规定是："在代理品牌上，我要的是利润。而在自有品牌上，就是补贴都要让分公司做，分公司只要做一定量，我就给补贴。"这是荣海过人的地方，他是所有做代理起家的公司中第一个做起自有品牌pc的，比今天才出pc的一些公司整整早了一年。有了早一年打下的基础，相比新pc厂商准备年销售1万台pc探探路，荣海已经销售7万到8万台了。 做自有品牌使荣海没有像一些康柏代理商那样"成也康柏，败也康柏"。 3.男儿有泪不轻弹 苦难是最好的老师，是金花总裁吴一坚体会最深的一句话。 有一回，工厂的170万元货发出以后，对方未能按合同及时结算，又赶到春节公司的职员们全都准备拿了钱回家过年，吴一坚为了职员们能过好年，到朋友处借，取出自己所有的存款，及时地发给职员。腊月二十七，职工们都走完了，他却不能回去，爱人的电报、电话一个接一个："结完婚6天你就去广州，孩子出生时你又在海南，我们女人一生中最需要男人的两个时刻，你都去忙事业了，这过年又回来不来，我们怎么向父母交待。"再紧强的男儿也会止不住泪水的。吴一坚听完妻子电话中的诉说，强忍着泪水安慰了妻子和孩子，放下电话，从来不知什么叫悲伤的吴一坚才真正感受到了孤独和悲伤，他伤心地哭了，孩子的叫声和妻子的哭声时刻在刺激着他，他真想立即回到他们的身边，享受一下轻松和安逸，或者让他们母子二人到海南来共享天伦之乐。但他不能这样做，他的身上只剩下50元钱，这50元钱要度过15个日日夜夜，而他的困难他又不能告诉家人，害怕给他们增添不必要的担忧。为了节省，他买了一百个馒头，整整吃了十五天，放假归来的工人们见到他时，以为他得了病，而他能说什么呢？只能笑迎新年。他曾说过："我是用自己的经历悟出了'苦难是最好的老师'这个道理。苦难能使人学到许多有用的东西，得到真正的锻炼，人往往在越困难的时候意志越坚强，奋斗的目标也越清晰。" 有句话说得很有道理，今天的苦难可能就是明日的辉煌，只要你愿意努力，总会有所成就。人生的机遇，是在自己的苦苦奋斗中争取来的。一个创业者大凡在起步阶段，都需要从最简单的工作做起，甚至当搬运工。打个比喻，人就好象那成堆的湿煤，磨难就象那摇篮，颠颠摇摇才能成煤球儿，才能燃烧。这也许就是吴一坚能在千百万下海赶『潮』人中成为佼佼者的原因吧。 4.张璨的"阳光之路" 1982年，张璨考进了北京大学，就读于国际政治系。在大学里，张璨就是个活跃分子。1984年，在北京大学举行的第二届大学生演讲大赛中，张璨以《我与中华同崛起》为题，获得了第一名。当时20岁的张璨还当上了北大学生会文化部的副部长。那时，她的梦想是当一名出『色』的外交官，一名女大使。 但是，在大三的时候，张璨却被告知，她的学籍被注销了，原因是3年前张璨曾考上了某大学，但她没去报到，第二年又考上北大。按当时规定，有学不上的考生必须停考一年。这件事对张璨打击挺大的，在学校里，同学都对她说："你散散心吧。"两个同学一边一个搀着她，在学校里散心。"他们怕我想不通会做傻事，这种场景就像现在八宝山那些遗属被人搀着从告别室出来。""这件事至少让我懂得了一个道理，"张璨说，"就是遇到什么事都不能哭，遇到什么问题都要想尽办法去解决。"张璨暗暗对自己说："一定要坚强，一定要坚定，一定要比别的北大同学读更多的书。"1986年7月，同学们毕业了，很多被分到中央国家机关当干部，让张璨很羡慕。她自己也完成了学业，却因没有文凭，只得到一纸说明，大意是说被注销了学籍，但坚持上课，成绩合格，学校不管她的分配。在张璨的毕业纪念册上，同学们给她留下这样一行赠语："与众不同的经历，造就与众不同的道路。" 工作没有着落，张璨一离开校门就开始在中关村到处找工作。她鼓励自己说：没有工作也许会更有前途，因为自己面对的机会更多。 张璨说，她真正的第一桶金应该说是做电脑。当时做电脑在中关村还没有品牌的概念，电脑的品牌概念应该说是他们给推出来的。 她把目光瞄准了当时正如火如茶的计算机市场。她注册了一家电脑贸易公司，她给公司起名"达因"。达因，取自英文dyne一词，意即"力的最小单位"。那时的达因，当然很小、很轻，也很弱。但正因为小，才能面向广大的发展空间…… 而d这个字母，既有曲线又有直线，真是一个完美的结合。你可以说做人要外圆内方，也可以说人生的道路有直线也有曲线，然后你也可以解释世界上很多东西。 前几年中国的电脑市场由于刚刚起步，如同一只巨大的总也吃不饱的胃。张璨经常揣着上百万元的支票到南方去进货，一台电脑2万元进，2.3万元出，最多一天的销售额就有30多万元。 由于张璨的聪明、机敏而又踏实苦干的风格，她的公司后来成了美国康柏在中国市场的总代理。到1994年，达因公司向国内客户提供了10万台康柏电脑。1995年，达因又进军房地产市场。1996年，达因集团显示器生产厂建成，每年出口达1亿美元，内销两三亿人民币。谁也预料不到"达因"这种聚沙成塔，集腋成裘的力量：如今，达因公司已经成为拥有40多家分公司、净资产上亿美元的大型集团公司。 张璨自认不是最聪明的人，只不过有一些"小聪明"。所以，读书和学习永远是张璨做不完的两件事。1997年下半年，达因集团在北大经济学院创办了一个"国际金融"研究生班，学生都是集团下属公司的总经理。离开北大11年后，张『操』重又回北大读国际金融专业研究生。 张璨说，到现在她也不敢说自己是一个成功的企业家，她知道在理论和管理实践上她还需要不断地学习。因为她知道，作为一个职业来讲，成功只是一段。 有次她看电视里的《东方时空》栏目讲大宇公司的故事。1993年张璨还开着面包车的时候，就特别想拥有一辆大宇车。但是现在怎么样呢，大宇公司的老板已经被通缉了。而且据说，他是在瑞士吃着三明治写自传生活着。所以做一种职业，作为一个人，不能觉得挫折以后就没有了路。 张璨觉得一个人最重要的是：要有一个梦想，这个梦想可以很大，也可以很小，它由个人的个『性』与能力决定。然后你就可以为了实现这个梦想去努力，去奋斗。 智力因素诚然比较重要，但张璨认为有些东西更不能丢掉：一个就是坚定，你一定要很坚定，当你设定一个目标以后，你一定要全力以赴，一定要不屈不挠，一定要非常的顽强，即使用任何这种表述坚定的词加在你的身上都不会过分。 其次就是你一定要善于感受东西，就是从生活中每一点每一滴从各个方面去感受很多东西。另外你随时都要有从零开始的准备，而且时时刻刻都觉得你对你自己非常有信心。 张璨说，一天晚上，她跟几个朋友聊天，一直聊到第二天凌晨五点。她的一个特别好的朋友，一直跟她说，她从零开始行不行？那个时候她还很不满意，觉得那是乌鸦嘴，为什么要咒她。 但现在张璨反而认为，这是一个特别好的忠告。因为所有的事都不会是一帆风顺的，要随时准备着从零开始，对自己有了这种准备，那还有什么好怕的？ ========================================================================================================================== 【申明:本书由 奇书网（WwW.qisuwang.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 奇书网--www.qisuwang.com 】 ========================================================================================================================== ---------------------------用户上传之内容结束-------------------------------- 声明：本书为奇书网网(qisuwang.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以上作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 奇书网www.qisuwang.com 奇书网 www.qisuwang.com